Muster einer Privatisierungs- und Organisationsuntersuchung für eine Kreisstraßenmeisterei

Auftraggeber: Landkreis O.
 

Dokumentation: Ergebnisbericht
 
 

Gutachtliches Bearbeitungsteam:
Diplom-Ökonom Joachim Eicker
Dipl.-Komm. Rainer Sturm
Frank Sühlfleisch
 
 

Inhaltsverzeichnis

1 Auftragsdurchführung 

2 Rahmenbedingungen 
2.1 Finanzwirtschaftlich 
2.2 Personalwirtschaftliche Analysen 
2.2.1 Erläuterungen 
2.2.2 Ausfälle durch Krankheiten und Kuren 
2.2.3 Produktivstundenausweisung 
2.2.4 Altersstruktur 
2.2.5 Leistungsgradbeurteilung und Motivation 
2.2.6 Vergütung 
2.2.7 Ausbildung 
2.2.8 Fortbildung 
2.2.9 Resümee 
 
3 Privatisierungsuntersuchung
3.1 Erläuterungen 
3.2 Darstellung der Methode 
3.3 Aufgaben der KSM und ihre Privatisierbarkeit 
3.4 Katalog der einzelnen Aufgaben und Formen der Privatisierung 
3.4.1 Vergabe an die Privatwirtschaft 
3.4.2 Kooperationsanalyse 
3.4.3 Organisationsprivatisierung 
3.4.4 Untersuchung der Rechtsform der KSM 
3.4.5 Resümee der Privatisierungsanalyse 

4 Organisationale Beratung 
4.1 TuI - Technikunterstützte Informationsverarbeitung 
4.1.1 Erläuterungen 
4.1.2 Ist-Analyse und kritische Würdigung 
4.1.3 Automatisierbare Aufgaben und Softwareeinsatz 
4.1.4 Systemaufbau 
4.2 Allgemeine Arbeitsvorbereitung 
4.2.1 Erläuterungen 
4.2.2 Raum- und Büroausstattung
4.2.3 Fuhrparkanalyse 
4.2.4 Ausstattung mit Schutzbekleidung 
4.3 Geschäftsprozeßoptimierung 
4.3.1 Erläuterungen 
4.3.2 Moderierte Sitzungen 
4.3.3 Aufgabenzweckkritik 
4.3.4 Ablauforganisatorische Vorschläge 

5 Aufbauorganisation
5.1 Ist-Zustand der Aufbauorganisation und kritische Würdigung 
5.2 Einbindung der KSM in die Verwaltung 

6 Personalbemessung 
6.1 Erläuterungen 
6.2 Personalbedarf für die KSM 

Abbildungsverzeichnis s. Ende des Textes
 
 

1 Auftragsdurchführung

Der Landkreis O. erteilte der kommunalberatung den Auftrag, für die Kreisstraßenmeisterei (KSM) Maßnahmen zu beschreiben, die zu einer Privatisierung der KSM führen oder, wenn dies aus rechtlichen oder aus tatsächlichen Gründen nicht möglich sein sollte, die Aufgabenwahrnehmung zu optimieren. Prämisse ist das für die Wahrnehmung der Verkehrssicherungspflicht durch den Landkreis unabdingbare Minimum. Es soll somit zunächst festgestellt werden, ob eine Schließung der KSM durch eine Verlagerung notwendiger Arbeiten auf Unternehmen der Erwerbswirtschaft in Frage kommt. Beim Verbleib notwendiger Arbeiten findet eine Beratung hinsichtlich der Optimierung der vorhandenen Organisationsstrukturen, der Optimierung der Arbeitsabläufe und der Arbeitsvorbereitung sowie die Findung des objektiven Personalbedarfs statt. Basis der Erarbeitung von Vorschlägen zur Optimierung ist eine differenzierte Ist-Aufnahme. Da in der gegenwärtigen Aufgabenstruktur eine isolierte Betrachtung der KSM nicht sinnvoll ist, wurde der Tiefbaubereich des Amtes 66 in die Analysen vollständig einbezogen.

Der Eingang der ausgefüllten Erhebungsbogen, Arbeitsplatzbeschreibungen und sonstigen angeforderten Dokumente bei der kommunalberatung in Herne erfolgte zügig nach Projektstart und begleitend. Die örtlichen Erhebungen, Besichtigungen, Moderationen und Interviews konnten zeitgerecht nach der Voranalyse beginnen. Die Ergebnisse der Beratung zur technikunterstützten Informationsverarbeitung wurden dem Hauptamt zur besseren Disposition vor Projektende bereits im Vorfeld zugeleitet und mit der DV-Organisationsstelle besprochen. Zum Ende der örtlichen Erhebungen fand in O. eine Präsentation der nach der Ist-Aufnahme erkennbaren Zwischenergebnisse statt. Der hiermit vorliegende Ergebnisbericht ist das vertraglich vereinbarte endgültige Gutachten nach Vorlage eines Entwurfsexemplars mit anschließender interner Diskussion.

Wir hatten in der Exploration den Eindruck, daß im Wunsch der KSM und des Sachgebiets Tiefbau der sog. "One Best Way" gesucht wird. Das konsequente Denken in Alternativen bedeutet aber, eine Suche nach der effizientesten und effektivsten Lösung im Sinne des ökonomischen Minimalprinzips durchzuführen und nicht unbedingt nach der maximal realisierbaren und sicherlich optimalen Lösung für den Aufgabenstandard zu suchen. Die konsequente Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Überlegungen ist in Zeiten immer knapper werdender Ressourcen zwingend erforderlich. Wir gehen an dieser Stelle auf diesen Punkt gesondert ein, da aufgrund der existierenden Strukturen der für die Umsetzung des Gutachtens zwingend erforderliche Veränderungswille auch für neue Denkmodelle aufgebaut werden muß.

Die kommunalberatung empfiehlt zudem, von Teillösungen abzusehen und die gutachterlichen Vorschläge im Rahmen des Gesamtkonzepts umzusetzen. Die aufgeworfenen Probleme müssen Stück für Stück der Realisierung zugeführt werden. Nur die gesamtheitliche Umsetzung des Gutachtens garantiert den Beratungserfolg.

Wir geben an dieser Stelle ein paar Hinweise, die das Lesen des Berichts und das Auffinden der Analysen und Vorschläge sowie den Umgang in einigen Punkten erleichtern sollen:

• Die einzelnen Punkte des Gutachtens sind dem Inhaltsverzeichnis zu entnehmen.
• Wo erforderlich, wird der Inhalt des jeweiligen Punktes in Form einer Erläuterung zu Beginn des Abschnittes erörtert.
• Aus Anzahl und Qualität der Verbesserungsvorschläge darf keinesfalls geschlossen werden, daß in der KSM oder im Sachgebiet Straßenbau in der Vergangenheit schlechte Arbeit geleistet wurde. Sie sind vielmehr als konstruktive Kritik anzusehen.
• Sollten beim Studium des Gutachtens oder in der Umsetzungsphase Fragen zu Einzelpunkten auftreten, stehen die Gutachter zur Verfügung.

Die kommunalberatung setzt alle Methoden moderner Verwaltungs- und Betriebsberatung ein. Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist wichtig, sie ist methodisch erforderlich und entspricht unserer Auffassung von menschlicher Verfahrensweise.

2 Rahmenbedingungen

2.1 Finanzwirtschaftlich

Im Landkreis O. hat sich die finanzielle Situation ähnlich wie in vielen anderen Kommunen verschlechtert. Im Rahmen der Haushaltskonsolidierungsmaßnahmen wurden vier Stellen der KSM nicht wiederbesetzt und die zur Verfügung stehenden Mittel für die Tiefbauunterhaltungsmaßnahmen reduziert. Diese Elemente der Haushaltskonsolidierung sind gängig und richtig, aber entsprechend des kurz- bis mittelfristigen Charakters der Haushaltskonsolidierung nicht unbegrenzt einsatzfähig.

So führt beispielsweise die Reduzierung der Unterhaltungsmittel mittel- bis langfristig zu größerem Investitionsbedarf, da Sanierung teurer als Unterhaltung ist. Mittel- bis langfristig sollten daher Maßnahmen zur betriebswirtschaftlichen Haushaltskonditionierung durchgeführt werden. Solche Maßnahmen sind oftmals mit Investitionen verbunden. Die kommunalberatung empfiehlt, zur Wirtschaftlichkeitssteuerung in der KSM die erforderlichen Mittel zur Verfügung zu stellen. Der Investitionsbedarf ist, soweit möglich, in der vorliegenden Dokumentation ausgewiesen.

In Zeiten knapper Ressourcen müssen die Kommunen sich auf die Erledigung der originären Aufgaben unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Verfahren konzentrieren. Das heißt, aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht wäre möglichst Reduzierung des Standards auf das im Rahmen der Verkehrssicherungspflicht rechtlich erforderliche Mindestmaß anzustreben. Die finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden sich im mittelfristigen Planungshorizont nicht ändern. Sie sind daher für die Konzeption als gegeben zu Grunde gelegt worden.

Wir coachen Verwaltungsprozesse. Wir coachen Finanzmanagement.

2.2 Personalwirtschaftliche Analysen

2.2.1 Erläuterungen

Das zur Verfügung stehende Personal ist die wichtigste strategische Ressource einer Organisation. Umfang, Zusammensetzung und Qualifikation des Personals beeinflussen im wesentlichen Maße die Qualität der Aufgabenerledigung. Eine moderne Personalpolitik in wirtschaftenden Einheiten erfordert zunehmend genügend Kapazität auf qualifiziertem Niveau, um den Anforderungen des technischen Fortschritts gerecht zu werden. Neben den rein personalwirtschaftlichen Aspekten werden daher Aus- und Fortbildung sowie die durch Führungsverhalten realisierte Nutzung der vorhandenen Ressourcen analysiert.

Wir haben für die Personalanalyse 19 reguläre, in der Stellen- und Personalübersicht ausgewiesene Stellen der KSM untersucht. Hinzu tritt der Leiter der Kreisstraßenmeisterei. Die Besetzung des Tiefbaubereichs mit 3 Personen, entsprechend 2,5 Stellen, ist aufgrund der fehlenden Ausgleichsfunktionen nicht für alle personalwirtschaftlichen Analysen geeignet. Sie wurde daher nur in den Positionen ohne Verteilungsaussage berücksichtigt Die Analyse der gegenwärtigen Personalverhältnisse zeigt im Landkreis O. Ursachen für mögliche Schwachstellen in der Aufgabenwahrnehmung auf. Mit den Mitteln der Personalwirtschaft ist sicherzustellen, daß Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten möglichst optimal gestaltet sind. Eine zukunftsweisende Personalwirtschaft hat sich um das Wohlbefinden der vorhandenen Mitarbeiter zu kümmern sowie um deren auf die Person zugeschnittene individuelle Weiterentwicklung, die letztlich wiederum insbesondere der Organisation zugute kommt.

Die Untersuchungen wurden auf Basis der zur Verfügung stehenden Dokumente nach bestem Wissen durchgeführt.

Personalwirtschaftliche Analysen lassen sich als kleine Sonderaufträge zu geringen Kosten machen.

2.2.2 Ausfälle durch Krankheiten und Kuren

Ausfälle durch Kuren und Krankheiten können einen erheblichen Anteil an den Personalkosten ausmachen. Im Regelfall müssen für kurzfristige Personalausfälle keine Ersatzkräfte, die Mehr- kosten verursachen, eingestellt werden. Ausfälle in größerem Umfang führen zu Mehrbelastungen bei den übrigen Beschäftigten und lassen Arbeitsrückstände entstehen. Die Ausfallzeiten für Erkrankungen, Kur-, Heilverfahren und Sanatoriumsaufenthalte werden im betrieblichen Bereich mit 8,9% der insgesamt zur Verfügung stehenden Arbeitszeit als maximal vertretbar angesehen.

In einer Personalwirtschaftsanalyse geht es darum, die durchschnittlichen Ausfalltage einer Organisationseinheit zu ermitteln. Die Erkrankungen einzelner Mitarbeiter werden durch die Nichterkrankung gesunder Mitarbeiter ausgeglichen. Der Durchschnittswert enthält also bereits gemittelte Werte für dauerhaft erkrankte Mitarbeiter. Für die KSM hieße dies z.B., daß neben einer ganzjährigen Dauererkrankung jeder Mitarbeiter zwei Wochen erkranken könnte, ohne den Durchschnitt zu gefährden und Arbeitsrückstände nicht mehr einholbaren Umfangs entstehen zu lassen. Zwei gesunde Mitarbeiter kompensieren eine zehnwöchige Erkrankung. Dieser Wert ist so hoch anzusetzen, da im betrieblichen Bereich Verletzungen und sogenannte "Verschleißerkrankungen" einzubeziehen sind. Diese durchschnittliche Ausfallzeit ist in der Personalbemessung bereits berücksichtigt. Aus unserer Beratungspraxis kennen wir wesentlich niedrigere real anzutreffende Werte zwischen 3-5%. Ein Wert zwischen 2% und 6% ist gemäß den Informationen auch in anderen Aufgabengebieten der Kreisverwaltung O. gegeben.

Im Jahr 1996 entfallen 5351,5 Stunden auf Krankheits- und Kurausfälle. Das entspricht einem durchschnittlichen Ausfall von 18,7%. Wir haben die Abweichung in der folgenden Abbildung 1 grafisch dargestellt:
 
 
 

Abbildung 1 Ausfall durch Krankheit und Kuren
 

Der ermittelte Anteil ist zu hoch, da der Durchschnittswert um 9,8% überschritten wird. Rechnet man den prozentualen Ausfall durch Krankheit in Stellen um, so entspricht dies 3,6 Stellen, die nicht für die Aufgabenwahrnehmung zur Verfügung stehen. Selbst wenn man (eigentlich methodisch nicht vorgesehen) zwei Dauererkrankungen aus der Betrachtung herausfallen läßt, liegt der Krankheitsausfall der verbleibenden Mitarbeiter mit 11,4 % um 2,5 % oberhalb des Grenzwertes. Die Tendenz hat sich fortgesetzt.

Zufriedene Mitarbeiter haben weniger Arbeitsausfälle. Eine optimierte Organisation ist für Alle hilfreich, für Bürger/innen, Rat, Verwaltung und Mitarbeiter/innen. Unsere Organisationsberatung garantiert die beste Organisation.

2.2.3 Produktivstundenausweisung

Der Parameter für die Messung der Zeitverwendung im betrieblichen Bereich ist die produktive Normalstundenzahl (Nettoarbeitszeit). Normal sind Werte um 1.500 Stunden pro Mitarbeiter; dies ist ein empirisch ermittelter Wert. Die Gesamtarbeitszeit (1925 Stunden) abzüglich der Wochenenden, der durchschnittlichen Feiertage und durchschnittlicher Urlaubstage ergibt die Bruttoarbeitszeit. Sie entspricht der maximalen Anwesenheitszeit im betrieblichen Bereich. Hiervon werden durchschnittliche Zeitanteile für sogenannte Verrichtzeiten abgezogen. Jeder Arbeiter sollte also rd. 1.500 Jahres-Normal-Soll-Stunden zur reinen Aufgabenerledigung zur Verfügung stehen. Überstunden sind zusätzlich zu den produktiven Normalstunden erbrachte Leistungen. Die Summe von produktiven Normalstunden minus Krankheit und plus Überstunden ergibt die Leistungsstunden. Sie geben an, wieviel in Abweichung zur Nettoarbeitszeit real in der Aufgabenwahrnehmung gearbeitet wurde.

Die produktive Normalstundenzahl liegt im Untersuchungsjahr für die gesamte KSM bei 28.576 Stunden. Diese Stunden stünden originär zur Aufgabenerledigung zur Verfügung. Hiervon werden 5351 Krankheits- und Kurstunden abgezogen. Die Mitarbeiter stehen somit in der Summe zunächst 23.225 Stunden real zur Verfügung. Die fehlenden Stunden werden durch 1.246 Überstunden kompensiert. Überstunden führen, wenn sie zur Kompensation genutzt und ausgezahlt werden, zu höheren Personalkosten und Überschreitung der im Stellenplan vorgegebenen Anzahl der Stellen. Der wirtschaftlich vertretbare Durchschnittswert liegt bei 3,5% der produktiven Normalstunden. Der für die KSM in O. ermittelte Wert von 1.246 Stunden entsprechend 4,3% überschreitet den Durchschnittswert. Zur Vermeidung von Mehrkosten werden die Überstunden in O. durch Freizeitausgleich abgefeiert. Die 1.207 Stunden des Freizeitausgleichs reduzieren die für die Aufgabenwahrnehmung zur Verfügung stehende Zeit wiederum.

Im Ergebnis sind 23.264 reale Leistungsstunden in der KSM absolviert worden. Dies entspricht 15,4 Stellen. Das sind 3,6 Stellen weniger als zur Zeit besetzte Stellen und 7,6 Stellen weniger als Stellen laut Haushaltsplan ausgewiesen sind.

Die kommunalberatung hat in der folgenden Abbildung 2 die produktiven Normalstunden, die KSM-Ist-Stunden bei bestehendem Krankheitsausfall, die Stunden bei Überstundenzuschlag und Freizeitausgleichabschlag und die Leistungsstunden dargestellt.
 
 
 
 
 

Abbildung 2 Leistungsstundenentwicklung
 

Die Ursachen sind vielfältig. Die im folgenden Punkt analysierte Überalterung kann nicht allein ausschlaggebend für die Ist-Ausfallquote sein. Strukturierung der Einsatzbereiche, das Verhalten des Managements, aber auch ein schlechtes Betriebsklima können die Leistungsbereitschaft und somit auch die Ausfallzeiten beeinflussen. Die Analyse sollte zwingend fortgeschrieben werden. Sie ist Bestandteil kostenrechnerischer Bearbeitung. Gemäß den Interviews ist eine konstante Fortentwicklung der oben ausgewiesenen Problematik für das folgende Rechnungsjahr zu erwarten.

2.2.4 Altersstruktur

Wir haben den Altersaufbau der KSM in der folgenden Tabelle auf Basis der uns in den Arbeitsplatzbeschreibungen zur Verfügung gestellten Daten festgehalten. In die Betrachtung der Altersstruktur für die betriebliche Aufgabenerledigung werden die in der KSM beschäftigten Verwaltungskräfte und der Leiter ausgespart.
 
 

Abbildung 3 Altersaufbau

Das Durchschnittsalter beträgt 51 Jahre. Die Arbeit im manuellen Bereich ist fast immer mit physischen Belastungen verbunden. Mit fortschreitendem Alter sinkt erfahrungsgemäß die physische Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Unter diesem empirischen Gesichtspunkt ist ein Durchschnittsalter zwischen 30-40 Jahren anzustreben. Der hohe Krankheitsausfall basiert zum Teil wahrscheinlich aus der bestehenden Altersstruktur. Dies erschwert die Möglichkeiten den Ausfall mit dem bestehenden Personal z.B. mit Hilfe personalpflegerischer Maßnahmen zu reduzieren.

Man sollte bei künftigen Personaleinstellungen in der KSM versuchen, die altersmäßige Idealverteilung

30% bis 30 Jahre                      40% zwischen 30 und 50 Jahren                     30% über 50 Jahre

zu erreichen. Diese Idealverteilung gewährleistet Ausgewogenheit zwischen Erfahrungspotential und physischer Leistungsfähigkeit. Abbildung 4 zeigt die grafische Darstellung der Realabweichung von der Idealverteilung.
 
 
 
 
 

Abbildung 4 Abweichung Altersaufbau
 

Im interkommunalen Vergleich erreichen etwa die Hälfte der Mitarbeiter die gesetzliche Altersgrenze, die andere Hälfte muß früher wegen Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit ausscheiden. In der KSM des Landkreises O. scheiden somit potentiell 60-70% der Belegschaft annähernd gleichzeitig aus dem Dienst aus. Da keine oder zu wenige Lage- und Basisdaten schriftlich fixiert sind, empfiehlt die kommunalberatung, das in den Köpfen befindliche umfangreiche Erfahrungswissen rechtzeitig strukturiert abzufragen, um eine kontinuierliche Überleitung auf neues Personal gewährleisten zu können. Die Strukturierung der Abfrage wird an diversen Punkten dieses Gutachtens erläutert.

Die kurz- und mittelfristige Personalplanung muß das Ziel verfolgen, ausscheidendes Personal in mindestens gleicher Qualifikation zu ersetzen. Im Rahmen dieser Untersuchung ist der vorhandene Altersaufbau im Rahmen des Stellenabbaus im Falle einer Privatisierung unter Berücksichtigung sozialplanerischer Gesichtspunkte allerdings auch positiv zu sehen, da ein günstiger Privatisierungszeitpunkt ermittelt werden kann.
 

2.2.5 Leistungsgradbeurteilung und Motivation

Der Leistungsgrad der Arbeiter wurde in Form einer Einschätzung durch den Betriebsleiter als gut angegeben. Lediglich zwei Mitarbeiter wurden mit unter 70% bis 80% Leistungsfähigkeit und ein Mitarbeiter aufgrund bestehender Alkoholprobleme mit 50% Leistungsfähigkeit eingeschätzt. Man spricht im vorliegenden Fall von sogenannten leistungsgewandelten Personen. Die Leistungswandelung kann ebensowenig wie überproportionaler Krankheitsausfall in einer Personalbemessung berücksichtigt werden. Real reduziert die Leistungswandelung jedoch wiederum die Leistungsstunden. Es müssen weitere rund 0,9 Stellen durch Leistungswandelung abgezogen werden. Im Ergebnis stehen somit leistungsmäßige 14,5 Stellen statt 19 bzw. 23 Stellen (exklusive der Leitungsstelle) zur Verfügung. Die Motivation der Mitarbeiter spielt zwar eine Rolle, ist aber nicht nachvollziehbar leistungsmindernd.

In den Interviews und der Moderation wurden Überstunden und Bereitschaftsregelungen sowie fehlende Anerkennung der Arbeitsleistung als demotivierend benannt.

Durch diesen unterdurchschnittlichen Leistungsgrad und die Krankheitsausfälle ist die KSM gezwungen, unabhängig von der ausgewiesenen objektiven Personalbemessung als erste Lösungsalternative temporär einen erhöhten Personalbedarf auszuweisen, um die sachgerechte Erledigung aller Aufgaben zu gewährleisten. Es entsteht eine Verteuerung der Einzelleistung, da ein erhöhter Zeitaufwand erforderlich ist. Als zweite Lösungsalternative kommt eine Reduzierung des Standards in Betracht.
 

2.2.6 Vergütung

Die Analyse der Vergütung zeigt eine tarifgerechte Einstufung in den gegenwärtigen Strukturen. Es besteht u.E. kein aktueller Handlungsbedarf.

Wir führen objektive Stellenbewertungsgänge durch. Unsere Bewertungsergebnisse sind bestandskräftig und anerkannt.
 

2.2.7 Ausbildung

Alle 19 Mitarbeiter in der KSM verfügen über eine abgeschlossene Berufsausbildung mit adäquaten Einsatz in der Kreisstraßenmeisterei. Im Sachgebiet Straßenbau sind ebenfalls alle Kräfte aufgabenadäquat ausgebildet. Dies ist im interkommunalen Vergleich als positiv zu bewerten.

Die in der Ausbildung vermittelte methodische, handwerkliche Herangehensweise an betriebliche Aufgabenstellungen ist bei lediglich "angelernten Kräften" in der Regel nicht zu erzielen. Einsatzspektrum und an Effizienz gemessener Leistungsgrad nicht ausgebildeter Kräfte sind erfahrungsgemäß eingeschränkt. Um weiterhin langfristig eine qualifizierte handwerkliche Leistung zu garantieren, sollte darauf geachtet werden, daß auch neue Mitarbeiter entsprechend ihrer Ausbildung eingesetzt sind.
 

2.2.8 Fortbildung

Fortbildung stellt die Fortsetzung der Ausbildung dar. Da sich die Mitarbeiter bereits im Aufgabengebiet befindet, gehen wesentliche Impulse für die Fortbildung vom Aufgabenumfeld aus. Im Zeitverlauf ergeben sich vielfältige Veränderungen in der Arbeit z.B. durch erforderliche Berücksichtigung ökologischer Belange, Technikeinsatz usw.. Dabei reicht es in der Regel nicht aus, daß die betroffenen Personen sich Neuerungen im Eigenstudium aneignen. Auch sind viele technische Themen aufgrund ihrer Komplexität für das Eigenstudium ungeeignet. Für solche Themen sind Schulungen unter einer fachlich qualifizierten Leitung erforderlich. Die kommunalberatung hat den Stand der Fortbildung analysiert.

Der Wunsch, über Fortbildungsmöglichkeiten informiert zu werden und die Bereitschaft zur Teilnahme sind in der überwiegenden Zahl der Stellen in der KSM und in allen Stellen des Sachgebiets Straßenbau gegeben. Das durch verbesserte Arbeitsweisen entstehende Rationalisierungspotential und die Qualifizierung der Arbeitsleistung sind wesentlich höher anzusetzen als die entstehenden Kosten. Entsprechend der zur Verfügung gestellten Jahresberichte ist die Fortbildung bereits budgetiert und in Ihrer Strukturierung für die Gesamtverwaltung im interkommunalen Vergleich als fortschrittlich zu sehen. Im betrieblichen Arbeiterbereich sind nach den Aussagen in der Moderation und in den Einzelinterviews allerdings seit zehn Jahren keine Fortbildungen mehr durchgeführt worden.

Jeder Mitarbeiter sollte mindestens einmal jährlich Gelegenheit zur Fortbildung erhalten. Selbstverständlich benötigen die Mitarbeiter, entsprechend ihrer Aufgabe, nicht alle Fortbildungen in gleichem Umfang. Durch den Besuch von Fortbildungsveranstaltungen steigt jedoch die Arbeitsqualität und verkürzt sich in der Regel die für die Aufgabenerledigung notwendige Quantität. Dieser Leitsatz entspricht der im Jahresbericht des Landkreises O. ausgegebenen Maxime für die Gesamtverwaltung. Der fachliche Austausch mit anderen Seminarteilnehmern und der Besuch von Fortbildungsveranstaltungen verhindern die Beibehaltung sogenannter betriebsblinder Verfahren. Da die Maschinen von den Mitarbeitern gewartet werden, ist eine ordnungsgemäße Produkteinweisung erforderlich. Eine eintägige oder mehrtägige Einweisung ist als Fortbildung anzuerkennen.

Es sollte eine strukturierte Fortbildungsplanung für die KSM vorgesehen werden. Eine Fortbildungsplanung sichert, daß die Fortbildungsveranstaltungen so auf die Mitarbeiter gestreut werden, daß ein insgesamt optimierender Effekt eintritt. Es erfolgt somit Optimierung durch Streuung. Der Betriebsleiter sollte aufgrund der detaillierten Kenntnis seines Bereiches in der Fortbildungsplanung Motivations- und Erklärungsfunktionen wahrnehmen. Das zukünftig geplante jährliche Mitarbeitergespräch dient u.a. dem Abgleich zwischen Fortbildungswünschen und Realisierungsmöglichkeit.

Im Aufgabenbereich des Sachgebiets Straßenbau ist insbesondere im Rahmen der Umstrukturierung der Datenverarbeitung und der Erstellung der Straßendatenbank Fortbildung erforderlich. Der Fortbildungsbedarf ist in der folgenden Konzeption kursiv ausgewiesen.

Nachdem der Bedarf ermittelt wurde, sind die quantitativen und qualitativen Lücken zu schließen. Der entwickelte Trainingsplan muß besprochen, eingehalten und fortentwickelt werden. Wir stellen den Ablauf im folgenden dar. Die Darstellung enthält die Vorgehensweise sowie konkrete Anregungen für Fortbildungsansätze, die wir aus den in der Exploration erkannten Fortbildungsdefiziten entwickeln konnten. Die Ausweisung eines differenzierten Fortbildungsplanes gehörte nicht zum Auftragsumfang.

Coaching ist eine fortschrittliche Verbindung von Fortbildung und learning by doing. Die interkommunalen Kenntnisse des coachenden Gutachters kommen den Mitarbeitern unmittelbar zugute. Beziehen Sie Coaching in Ihre Fortbildungsplanung ein und profitieren Sie von den Synergien: eine modernere Verwaltung und informierte Mitarbeiter.
 

Fortbildungskonzeption für die KSM und das Sachgebiet Straßenbau

1. Bedarf ermitteln

a) nach Ausbildung und Erfahrung

b) nach Technologiefortschritt

2. Angebot ermitteln

3. Abgleich Bedarf : Angebot

4. Entwurf eines Jahres-, Zweijahres- und Fünfjahresplanes

5. Durchführung gewährleisten

6. Erfolg kontrollieren

Einzelheiten wurden mit dem Personalreferat besprochen und dort protokolliert. Wir haben das Protokoll auf Vollständigkeit und Richtigkeit durchgesehen und gegengezeichnet.

Wir empfehlen, die Fortbildung in vorgeschlagener Weise durchzuführen und eine datenverarbeitungsmäßig unterstützten Personalentwicklungsplan aufzustellen. Die Handlungsanleitung hierfür hat der Landkreis O. von der kommunalberatung im Laufe des Beratungsverfahrens bekommen.

Eine Fortbildungskonzeption ist zu geringen Kosten extern durch uns zu erstellen.
 

2.2.9 Resümee

Zusammenfassend ist festzustellen, daß die Rahmenbedingungen für die KSM in O. aufgrund ihrer dominanten Abweichungen von Idealverteilungsverhältnissen oder Schwellen in den Bereichen finanzielle Rahmenbedingungen, Krankheitsausfälle, Überstunden, Altersstruktur und Fortbildung Auswirkungen auf die Aufgabenerledigung haben. Dies wird insbesondere durch die Berechnung der Leistungsstunden verdeutlicht. Von den im Stellenplan ausgewiesenen 23 Stellen (ohne Leiter) stehen im Ergebnis 15,4 Stellen zur Leistungserbringung zur Verfügung.
 
 

3 Privatisierungsuntersuchung

3.1 Erläuterungen

Die Anforderungen an eine moderne öffentliche Verwaltung haben sich geändert. Während auf der einen Seite eine Aufgabenerhöhung für die öffentliche Verwaltung zu verzeichnen ist, kann auf der anderen Seite eine Reduzierung der kommunalen Einnahmen beobachtet werden. Um alle Aufgaben in einer Kreisstraßenmeisterei zu erledigen, ist eine Erhöhung und Optimierung der betrieblichen Leistungen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erforderlich.

Zu Erreichung dieses Ziels ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten, den Haushalt langfristig zu konditionieren, statt kurzfristige Konsolidierung zu betreiben. Der erste Weg liegt in einer Privatisierung der KSM oder zumindest von Teilbereichen des Aufgabenkatalogs. Unter Privatisierung versteht man hier die Abgabe von fest definierten Aufgaben an private Unternehmer. Hierzu ist es im Vorfeld erforderlich, zu überprüfen, ob eine Aufgabe rechtlich abgegeben werden darf und festzustellen, welche privaten Unternehmen die Aufgabenerledigung wahrnehmen würden. Die bewertete eigene Aufgabenerfüllung der KSM steht hierbei in direkter Konkurrenz zu den privaten Unternehmen.

Als zweiter Weg ist die Gründung eines Betriebes in Form eines Eigenbetriebes zu prüfen. Ein Eigenbetrieb ist eine eigenständige wirtschaftliche Leistungseinheit, die aus dem kameralistischen System der Verwaltung herausgekoppelt und in privatwirtschaftlicher Rechtsform z.B. als GmbH geführt wird.

Als dritter Weg ist die Gründung eines optimierten Regiebetriebs möglich. Ein optimierter Regiebetrieb wird wie ein Eigenbetrieb nach streng ökonomischen Prinzipien geführt. Er bleibt jedoch innerhalb der Kameralistik und ist der Verwaltung wie ein eigenständiges Amt zugegliedert.

Als vierter Weg ist die Übertragung der KSM an das Land oder die Kooperation für die Gesamtheit oder Teilbereiche an andere kommunale Einrichtungen zu sehen. Dieser Weg kann ggf. ergänzend zur Privatisierung beschritten werden.

Es gilt nun, die für die KSM des Landkreises O. günstigste Variante auszuweisen. Zu diesem Zweck ist zunächst die Überprüfung der Aufgaben erforderlich, da in der Regel alle betrieblichen, manuellen oder handwerklichen Tätigkeiten auch durch fremde Unternehmen ausgeführt werden.
 

3.2 Darstellung der Methode

Um wissenschaftlich fundierte Aussagen für eine Entscheidung zu erhalten, wurde der Einsatz der Szenariotechnik gewählt. Hierbei sind verschiedene Zukunftsbilder entwickelt worden, um die möglichen Folgen auszuweisen. Es wurden unter Zugrundelegung alternativ möglicher Veränderungen der Einflußgrößen die geschätzten Eintrittsmöglichkeiten systematisch entwickelt. Es ist dabei von zwei unten dargestellten verschiedenen konträren Szenarien ausgegangen worden, die sich im Bereich der Privatisierung noch weiter aufspalten und ein drittes Szenario bilden. Mit Hilfe der Szenariotechnik ist es möglich, die Ungewißheit zu strukturieren und verschiedene Ereignisse zu betrachten. Die jeweiligen Folgen werden dabei beobachtet und analysiert. Mit Hilfe eines vorher definierten Zieles kann das "optimale" Szenario ermittelt und die Umsetzung der Projektion verfolgt werden.

Um für die KSM zukünftig eine Entscheidung treffen zu können, haben wir drei verschiedene Szenarien gebildet.

Szenario 1. ==> Es können alle Aufgaben entfallen, übertragen oder privatisiert werden.

Szenario 2 ==> Teilaufgaben können privatisiert oder im Rahmen von Kooperationen delegiert werden

Szenario 3. ==> Optimierung unter Wirtschaftlichkeitsprämisse bei Beibehaltung einer Kreisstraßenmeisterei bei optimierter Rechtsform
 

Zielrichtung für 1 ist die komplette Auflösung der KSM. Neben Aufgabe- und Abgabemöglichkeit von Aufgaben ist die rechtliche Möglichkeit der Privatisierung zu analysieren. Hierfür muß geprüft werden, ob überhaupt alle Aufgaben privatisierungsfähig sind. Zusätzlich muß geprüft werden, ob Restriktionen, z.B. in Form eines Weiterbeschäftigungserfordernisses des Personals, vorhanden sind und ob privatwirtschaftliche Anbieter oder andere Anbieter (z.B. Landesstraßenmeisterei) ganz oder teilweise die Aufgaben übernehmen können und wollen.

Ein Schwerpunkt bei der Entwicklung der Szenarien liegt in der Weiterbeschäftigung des Personals. Bei einer möglichen Privatisierung sollte die Entlassung der Mitarbeiter ohne eine Zukunftsperspektive nur der Ausnahmefall sein. Von seiten der Kreisverwaltung sollte geprüft werden, ob das bestehende Personal vom Unternehmer mit übernommen bzw. einbezogen werden könnte. Bei einer möglichen Vergabe sollte der Anbieter favorisiert werden, der bei einer annähernden Gleichheit der Angebote eine Übernahme des bestehenden Personals garantieren kann. Bei einer Vergabe der Aufgaben an den Unternehmer führt dies bei ihm zu einer Kapazitätssteigerung, die dann mit Hilfe des z. Zt. in der KSM beschäftigten Personals kompensiert werden kann. Der Vorteil für den Unternehmer, eingearbeitete Mitarbeiter zu erhalten, welche die örtlichen Gegebenheiten kennen, sollte hierbei nicht außer acht gelassen werden und an die Unternehmer herangetragen werden.

Im zweiten Fall muß eine lebensfähige Resteinheit bestehen bleiben, die sich nicht nur mit den "unwirtschaftlichen" Aufgaben beschäftigen darf, die von den Unternehmern nicht gewollt werden.

Im Fall 3 ist die Optimierung der Betriebe zu strukturieren. Hier spielen insbesondere Ablauf- und Aufbauorganisation eine entscheidende Rolle. Es ist in diesem Zusammenhang zu überprüfen in welcher Rechtsform die KSM unter Kosten-/Nutzengesichtspunkten betriebswirtschaftlich geführt werden kann.

Die Szenariotechnik ist eine bewährte Technik für verschiedenste Aufgabenstellungen. Bei anderer Problemstellung kann eine andere Methodik richtiger sein. Wir entscheiden individuell und im Austausch mit dem Auftraggeber über die optimale Methodik in der Beratung.
 

3.3 Aufgaben der KSM und ihre Privatisierbarkeit

In diesem Abschnitt werden die Aufgaben der KSM definiert und im Hinblick auf ihre Privatisierungsmöglichkeit überprüft.

Die originären Aufgaben der KSM beziehen sich auf die Verkehrssicherungspflicht. Es ist somit insbesondere eine Reduzierung aller Aufgaben auf die Verkehrssicherungspflicht oder sogar eine etwaige weitere Vergabe zu prüfen. Das Straßenverkehrsrecht definiert die Verkehrssicherungspflicht folgendermaßen:

"Wer durch Widmung öffentlichen Verkehr eröffnet, muß dafür sorgen, daß dieser sicher abläuft und die Gefahren, die sich aus dem Zustand der Straßen ergeben könnten, soweit wie technisch möglich und zumutbar ausgeschlossen sind. (...) Die Verkehrssicherungspflicht umfaßt auch die Pflicht, den Verkehr im Rahmen des Zumutbaren möglichst gefahrlos zu gestalten und vor unvermuteten, nicht ohne weiteres erkennbaren Gefahrenstellen zu sichern, mindestens aber vor diesen zu warnen."

Die verantwortliche Aufgabenwahrnehmung ist durch Kontrolle der Aufgabenerledigung und Einsatzbereitschaft des Privatunternehmens sichergestellt. Die Aufgabe sollte von einer Kraft des Sachgebiets Straßenbau übernommen werden. Mehr als 20% einer Stelle sind u.E. für die Kontrolle nicht erforderlich, da die Kontrolle lediglich wie eine Bauherrenfunktion wahrzunehmen ist.

Die Vergabe von Aufgaben an private Unternehmen setzt die Möglichkeiten zur klaren Aufgabenabgrenzung, einer exakten Wirtschaftlichkeitsberechnung und die Überprüfbarkeit des Firmenhandelns voraus. Wir empfehlen diese Möglichkeiten, unabhängig von der Einführung der Privatisierung oder des optimierten Regiebetriebes, wahrzunehmen. Es kann nicht unmittelbar und pauschal ausgesagt werden, daß sich eine Übertragung aller Leistungen an private Unternehmen in jedem Fall wirtschaftlich günstiger darstellt.

3.4 Katalog der einzelnen Aufgaben und Formen der Privatisierung

Der Katalog der relevanten Aufgaben, die in der KSM anfallen, wurde von der kommunalberatung entwickelt, in mehreren Sitzungen mit Gremien des Landkreises O. besprochen und dabei eine mögliche Fremdvergabe oder die Notwendigkeit der Eigenregie von der kommunalberatung begründet. Gleichzeitig wurde dargestellt, wie die Aufgabenwahrnehmung z. Zt. erfolgt. Die dabei entstandenen Unterlagen und Arbeitspapiere liegen dem Landkreis vor und sind Bestandteil dieses Gutachtens.
 

3.4.1 Vergabe an die Privatwirtschaft

Im Laufe der Szenariotechnik entwickelten sich verschiedene Modelle, die bei einer Privatisierung der KSM in O. in Frage kommen. Prinzipiell lassen sich folgende Formen für die Privatisierung aufzeichnen:

1. Die Prüfung, ob ein Generalunternehmer alle Aufgaben für die KSM übernehmen kann.
2. Prüfung, ob der Verkauf oder die Übertragung der gesamten KSM möglich ist.
3. Prüfung, ob Teilvergabe an Unternehmen möglich ist.

Um eine endgültige Entscheidung treffen zu können, erfolgte eine Analyse der möglichen Anbieter. Das Unternehmensverzeichnis sollte zur Entscheidungsfindung beitragen. Im Vordergrund sollten dabei eine Kosten-Nutzen-Analyse liegen, bei der die anfallenden Kosten dem Nutzen (Erfüllung aller Aufgaben) gegenübergestellt werden.

Es folgte die Selektion der relevanten Unternehmen der Erwerbswirtschaft, entsprechend dem Szenario zur Privatisierung. Angefragt wurden Unternehmen, die sich aufgrund der Branche, örtliche Präsenz und Größenordnung grundsätzlich für die Aufgabenübernahme als Generalunternehmer eignen würden.

Bei der überregionalen Recherche konnten lediglich zwei Firmen herausgefiltert werden, die als Generalunternehmer in Frage kamen (es wäre möglich, daß mindestens in einem Falle letztlich eine Tätigkeit als Generalübernehmer vereinbart würde; daß ist jedoch nicht relevant, wenn das Unternehmen die Gesamtverantwortung für die Durchführung der übernommenen Aufgaben trägt). Beide Unternehmen werden als Mitglieder der Industrie- und Handelskammer (IHK) geführt werden. Die Recherche im Handwerksbereich ergab Fehlanzeige.

Es handelt sich um die O. ansässigen Unternehmen D. und S.. Eine Überprüfung der Unternehmen auf Leistungsfähigkeit und Referenz ist zu diesem Zeitpunkt nicht möglich. Sie sind jedoch der Verwaltung aus früherer Zusammenarbeit bekannt und nach Ansicht der Experten "brauchbar".

Für die Grünpflegearbeiten sind ebenfalls ortsansässige Unternehmen vorhanden. Grundsätzlich wäre also eine vollkommene Privatisierung möglich.

Für einzelne Aufgaben wären zudem weitere Unternehmen zur Übernahme bereit. Es sollte sich hierbei stets um Übernahmepakete handeln. Dies bedeutet, daß mehrere Positionen des Aufgabenkatalogs durch das Unternehmen von der Verwaltung des Landkreises als Auftraggeber übernommen werden sollen. Durch Pakete (z.B. komplettes Grünwesen) ist ein Kalkulationsmix möglich, der wirtschaftliche mit weniger wirtschaftlichen Aufgaben verbindet. Es muß in jedem Fall vermieden werden nur die wirtschaftlichen Komponenten zu vergeben und den unerwünschten Aufgabenkatalog durch eine Rest-KSM wahrnehmen zu lassen.

Zur Zeit ist der Leistungspreis der KSM für die Durchführung der obig angegebenen Aufgaben noch nicht differenziert bekannt, da keine qualifizierte Kostenrechnung vorhanden ist. Die für die Vergabe ebenfalls erforderliche Quantifizierung der einzelnen Elemente wurde im Rahmen der Unterlagenerstellung strukturiert durchgeführt. Die Zahlen können für den Privatisierungsvergleich verwendet werden.

Die Unkenntnis exakter Kosten der einzelnen Leistungserbringung wird sich im nächsten Rechnungsjahr mit Durchführung der Kostenrechnung ändern. Wir empfehlen nach Ablauf eines Jahres mit Kenntnis der Kostenträgerpreise eine strukturierte Preisanfrage bei den Unternehmen durchzuführen.

Die meisten Vergabeangebote sind hierbei erfahrungsgemäß im Bereich des Grünwesens zu verzeichnen.

Für die Bearbeitung dieses Gutachtens bedeuten die obigen Aussagen, daß z.B. aufgrund fehlender Kostenrechnung kein in Einzelpositionen konkretisierter Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen der KSM und den Angeboten privater Anbieter durchgeführt werden kann. Aus den Auswertungen ergeben sich jedoch zwei Erkenntnisse:

1. Es existiert potentiell ein Generalunternehmer

2. Es existiert die Vergabemöglichkeit für alle betrieblichen Aufgaben, so daß bei Beibehaltung des kommunalen Betriebes eine Jahresplanung unter der Prämisse gleichmäßiger Auslastung durchgeführt werden kann und regelmäßig anfallende Arbeitsüberhänge und Arbeitsspitzen an die Privatwirtschaft vergeben werden können, ohne daß hierfür Personal vorgehalten werden muß. Auch der durch Krankheitsausfall und Altersstruktur bestehende Produktivstundenverlust von 4,5 Stellen könnte temporär durch Vergaben aufgefangen werden.

Wenn sich im Rahmen der Preisanfrage ein Generalunternehmer zur Aufgabenübernahme angeboten hat, ist diese Alternative ernsthaft zu überprüfen.

Es ist jedoch zu bedenken, daß bei Übernahme als Generalunternehmen Aspekte wie der Aufkauf der technischen Ausstattungen der KSM sowie die Übernahme von Personal die Unternehmensstruktur stärken. Personal und Geräte stellen einen Wert dar.

Die Möglichkeit eines sogenannten Übernahmekaufs sollte mit der Vergabe geprüft werden. Da die Vergabe an einen Generalunternehmer ein weitreichender mit Konsequenzen verbundener Schritt ist, muß neben der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine Risikoanalyse in Bezug auf den in Frage kommenden Unternehmer durchgeführt werden. In dieser Risikoanalyse müssen die Stärke des Unternehmens und die Vorteile einer Vergabe den Stärken der KSM und den Vorteilen der Aufgabenerledigungen als kommunaler Betrieb abgewogen werden. Dazu ist es erforderlich, die schon oben angeregte spezifizierte Ausschreibung durchzuführen und dabei vorzusehen, daß die anbietenden Unternehmen Angaben über ihr Unternehmen zur Durchführung die Risikoanalyse bereitstellen. Nach erfolgter konkretisierter Ausschreibung sollten die anbietenden Unternehmen parallel in eine Skalierung eingetragen werden, um einen direkten Vergleich zu gewährleisten. Der Risikovergleich ist von uns so gestaltet, daß Ergänzungen durch den Landkreis möglich sind, etwa, wenn in der Zwischenzeit zusätzlich Kriterien prüfnotwendig erscheinen.

Die Arbeitspapiere zur Durchführung der Risikoanalyse wurden der Kreisverwaltung übergeben und sind Bestandteil dieses Gutachtens.

Die Durchführung der Risikoanalyse führt zu einer verstärkten Transparenz der Vorteile und Risiken aller Gesamt- und Blockvergaben. Über eine Skalierung können die einzelnen Punkte untereinander noch unterschiedlich gewichtet werden. Die Analyse kann somit direkt als Entscheidungsfindungstafel verwendet werden.

Im zweiten Schritt muß im Rahmen einer vollständigen oder einer Teilprivatisierung die Personalflexibilität geprüft werden.

Bei einer möglichen Privatisierung von betrieblichen Aufgaben ist eine Personalreduzierung nicht zu vermeiden. Um die sozialen Härten für die Arbeitnehmer zu vermeiden bzw. zu mindern, ist ein Tarifvertrag über den Rationalisierungsschutz für Mitarbeiter entstanden. Unter Rationalisierung wird in diesem Tarifvertrag eine erhebliche Änderung der Arbeitstechnik oder wesentliche Änderungen der Arbeitsorganisation verstanden, mit dem Ziel einer rationelleren Arbeitsweise. Dies wäre im Fall einer Privatisierung, Übertragung oder Reorganisation eines ganzen Aufgabengebiets gegeben. Der Landkreis O. als Arbeitgeber ist dann verpflichtet, folgende Verfahrensweisen zu verfolgen:
 

1. Es erfolgt eine Arbeitsplatzsicherung, die mit Hilfe einer Fortbildung oder Umschulung garantiert werden kann. Die geforderte Garantie ist in der gegenwärtigen Arbeitsmarktsituation nicht zu gewährleisten.
2. Es muß ein mindestens gleichwertiger Arbeitsplatz innerhalb des Betriebes angeboten werden. Das ist bei Privatisierung oder Reduzierung der Aufgaben bei Teilprivatisierung im Landkreis O. aufgrund des eingegrenzten Aufgabenkatalogs der KSM nicht möglich. Daher muß
3. der Arbeitgeber dem Arbeiter einen anderen Arbeitsplatz innerhalb der Verwaltung oder einer nachgeordneten Einrichtung anbieten. Zur Zeit bestehen keine freien Stellen, so
4. ist der Landkreis als Arbeitgeber verpflichtet, sich um einen Arbeitsplatz bei einem anderen Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes am selben Ort zu bemühen. In Betracht käme der Bauhof der Stadt, die allerdings, wie die Nachfrage ergeben hat, an einer Aufstockung um 19 Personen nicht interessiert ist (was niemand gewundert hat). Existiert kein Arbeitgeber des öffentlichen Dienstes am selben Ort, der die Mitarbeiter aufnehmen würde, so
5. kann "der Arbeitgeber dem Arbeiter auch einen Arbeitsplatz bei einem anderen Arbeitgeber des § 29, Abschn. B, Abs. 7 BAT, vorzugsweise am selben Ort, anbieten." Sollte ein solcher Arbeitsplatz im Ergebnis nicht zur Verfügung stehen, so
6. kann eine Kündigung des Arbeiters durch den Arbeitgeber erfolgen. Bei der Kündigung ist eine Abfindung zu zahlen. Die Tabelle mit den Auswahlkriterien für die Bestimmung der Höhe der Abfindungen hat der Landkreis erhalten.

Abbildung 5 Abfindungen

KSM O.
	Eintritt	Zugehörig	Abfindung	Normalkosten		Entschädigung	Alter	Alternative
1	79	18	12	5100		61200	50
2	77	20	13	5100		66300	54
3	82	15	11	5100		56100	52
4	80	17	12	5100		61200	53
5	64	33	18	5100		91800	61
6	86	11	5	5100		25500	31
7	81	16	8	5100		40800	42
8	91	6	2	5100		10200	29
9	80	17	9	5100		45900	42
10	72	25	14	5100		71400	47
11	93	4	2	5100		10200	34
12	76	21	16	5100		81600	62	Vorruhe
13	72	25	14	5100		71400	47
14	92	5	2	5100		10200	30
15	80	17	10	5100		51000	47
								+ 4 x o.A.
					Summe	754.800

Bei Vergabe an die Privatwirtschaft und damit verbundener Entlassung der Arbeiter mit Entschädigung sind einmalige Kosten in Höhe von rund 760.000.- DM fällig. Diese Position ist in den Wirtschaftlichkeitsvergleich einzubeziehen.

Im der Verwaltung muß lediglich eine Stelle Restaufgaben und Steuerungsfunktionen für den bisherigen Aufgabenbestand der KSM wahrnehmen.

Privatisierung ist kein Allheilmittel, aber sie muß kühl in die Überlegungen einbezogen werden. Ist das Ergebnis, daß die Privatisierung der Aufgabenerledigung die wirtschaftlichste Methode ist und können soziale Verwerfungen ausgeschlossen werden, besteht eine gesellschaftliche Verpflichtung, sie zu realisieren.

3.4.2 Kooperationsanalyse

Im Rahmen der Kooperationsanalyse bestehen mehrere Möglichkeiten der Kooperation in unterschiedlicher Tiefe. Sie ist für Szenario 1 und 2 anwendbar. Die kommunalberatung hat alle potentiellen Kooperationspartner ermittelt und eine Auswahl der Partner getroffen, die für die Kreisstraßenmeisterei in O. in Frage kommen:
 

• Die Landesstraßenmeisterei

Eine Fusionskooperation mit der zukünftigen Abfallwirtschaftsgesellschaft bedeutet Integration der KSM in die GmbH. Es handelt sich somit um eine Privatisierungsmöglichkeit. Sie wird im Gutachten in der Privatisierungsanalyse diskutiert. Wird der Empfehlung zum optimierten Regiebetrieb für die KSM gefolgt, sollten die Möglichkeiten des zielgerichteten Ausgleichs von Personal- und Fuhrpark in beiden Richtungen im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitskooperation (bei dauerhaften Funktionen) und Rahmenvereinbarungen zur Einzelkooperation (bei limitiertem Ausgleich) genutzt werden.

Eine Fusionskooperation mit dem städtischen Bauhof ist aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkte nicht empfehlenswert. Hier ist unter Nutzengesichtspunkten eine vertiefte Wirtschaftlichkeitskooperation zu empfehlen. Bei allen angesprochenen Möglichkeiten der Fusionskooperation wäre die KSM der "schwächere Kooperationspartner" und liefe Gefahr in der Priorität der eigenen Autragserledigung zurückgestuft zu werden. Dies sollte im Fall eines positiven Ergebnisses der Wirtschaftlichkeitsberechnugen im Kooperationsvertrag so weit wie möglich ausgeschlossen werden.

Bei den bereits bestehenden Kooperationen handelt es sich um Wirtschaftlichkeitskooperationen. Unseres Erachtens ist die Kooperationsmöglichkeit und bestehende Vereinfachung durch getroffene Vereinbarungen positiv zu sehen. Ergänzend halten wir gemeinsame Werkstattnutzung mit Personalausgleich, Waschhallennutzung (bei ausschließlichem Eigenbedarf wahrscheinlich unwirtschaftlich), Lagerplatznutzungen, Kostenrechnung (Bildung eines Kennzahlenvergleichsrings zur Durchführung von Benchmarking und company compare) und (falls weiterhin erwünscht) die Einrichtung einer Transportmannschaft für zugeteilte Aufträge für kooperationsfähig. Der Einsatz der Kostenrechnung wird ein Benchmarking ermöglichen, das den günstigsten Partner ausweist.

Die Vereinbarungen sollten jedoch schriftlich kurz in Form einer Vereinbarungsbestätigung (kein Vertrag) fixiert werden. Für Aufgaben, die einen Maschinenparkausgleich darstellen, oder einen Personalausgleich bei Anfall von Personalengpässen erfordern, sollten Rahmenregelungen für kurzfristige und zeitlich limitierte Einzelkooperationen geschaffen werden. Hierdurch entsteht ein Ausgleichspool, der allen beteiligten Partnern mehr Möglichkeiten bietet als eine ausschließliche Zweierkooperation.

Die kommunalberatung empfiehlt zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine schriftliche fixierte Wirtschaftlichkeitskooperation und schriftliche Rahmenregelungen zur schnellen Einzelkooperation mit allen potentiellen Kooperationspartnern zu erstellen.

Die kommunalberatung sucht und findet den wirtschaftlichsten Weg der Aufgabenerfüllung.

3.4.3 Organisationsprivatisierung

Der Unternehmereinsatz zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben wurde im vorletzten Abschnitt unter dem Stichwort "Privatisierung" diskutiert. Im Rahmen dieser Diskussion wird offensichtlich, daß die Privatisierung nichts Außergewöhnliches ist und schon immer ein Instrument kommunaler Aufgabenerfüllung war.

Die Auseinandersetzung - ist es sinnvoll zu privatisieren oder nicht - ist bedauerlicherweise häufig ideologisch geprägt. Es ist nicht grundsätzlich so, daß Unternehmer immer besser und billiger sind. Es ist aber auch nicht so, daß der öffentliche Dienst zu wirtschaftlichen Handlungsweisen unfähig ist. Wenn nicht andere Kriterien für die Erledigung durch die KSM sprechen, muß mit dem Auftrag an den Unternehmer eine nachhaltige Kostensenkung verbunden sein, und zwar bei einer qualitativ und quantitativ unveränderten Aufgabenstellung. Auf eine Privatisierung sollte dann verzichtet werden, wenn dieses Ziel im eigenen Haus in einem festzulegenden Zeitraum auch zu erreichen ist. Vorausgesetzt, es gibt auch sonst gute Gründe für eine Aufgabenwahrnehmung durch den Kreis, was im einzelnen zu prüfen wäre.

Eine Verlagerung der Kosten vom Personal- in den Sachkostenbereich allein kann nicht das Ziel sein.

Oftmals ist es in der interkommunalen Praxis so, daß Vergleiche angestellt werden, obwohl die Bedingungen, unter denen die Leistung erbracht werden muß, nicht vergleichbar sind. Im Regelfalle ist der "öffentliche" Betrieb benachteiligt, da ihm wichtige Voraussetzungen für ein wirtschaftliches Handeln fehlen:
 

• Die Mittel für notwendige Investitionen werden nicht bereitgestellt, weil es der Haushalt nicht "hergibt".

• Entscheidungen über die Ressourcen werden von Dritten getroffen bzw. beeinflußt.

• Die Kenntnisse der verantwortlichen Mitarbeiter über rationelle Einsatzmöglichkeiten von Menschen und Maschinen und die notwendigen Hilfsmittel dafür fehlen.

• Ein finaler Kostendruck fehlt - eine "Kreispleite", analog zur "Firmenpleite", gibt es nicht.

• Alternative Beschäftigungsmodelle werden nicht genutzt.

Wir gehen mit unseren Vorschlägen zur Optimierung der KSM davon aus, daß sich die Probleme auch innerhalb einer kommunalen Aufgabenwahrnehmung lösen lassen. Eine Flexibilisierung, mehr Kompetenz und Verantwortung werden dazu führen, daß die KSM wirtschaftlich und konkurrenzfähig handelt, wenn Politik und Verwaltung dies gemeinsam wollen und dem Betrieb die Chance zur Reorganisation einräumen. Hierfür sind erfahrungsgemäß zwei Jahre erforderlich. Aufgrund der Altersstruktur werden einige Prozesse noch länger in Anspruch nehmen.

Wird das Ziel in angemessener Zeit nicht erreicht, wird über das Auftraggeber-/Auftragnehmerverhältnis automatisch eine Veränderung erzielt, da dann verstärkt, in Teilbereichen möglicherweise ausschließlich, Aufträge an Dritte vergeben werden.

Dieser Hinweis soll verhindern (eine Ausnahme wäre die unabweisbar notwendige Beschaffung eines teuren Betriebsmittels), daß jetzt Entscheidungen über die Privatisierung einzelner Bereiche über die als ersten Schritt ausgewiesenen hinaus getroffen werden, obwohl nach Durchführung der Optimierung die Chance besteht, genauso kostengünstig zu arbeiten und mit Hilfe der im Rahmen des Auftrages eingeführten Kostenrechnung die Chance besteht, dies zu kontrollieren.

Eine funktionierende KSM braucht auch eine "gesunde" Mischung von Aufgaben, denn nicht mit allen Aufgaben läßt sich Geld "verdienen". Nur selten werden z. B. Aufgaben von Unternehmern übernommen, die einen hohen manuellen Arbeitsaufwand erfordern. Das sind und bleiben wie die Erfahrung zeigt, Aufgaben, die im interkommunalen Vergleich von den Regiebetrieben wahrgenommen werden. Auch für eine KSM ist daher wichtig, in maschinell und manuell geprägten Aufgabenbereichen tätig zu sein, damit, wenn man das Gesamtergebnis betrachtet, ein wirtschaftliches Ergebnis erzielt werden kann.

Es wäre fatal, die Aufgaben, die auch eine KSM wirtschaftlich - und damit auch kostengünstiger oder kostenidentisch zur Privatwirtschaft - erledigen kann, zu privatisieren und den "teuren" Rest zu behalten.

Die Frage, welche Arbeiten losgelöst von den o.g. Betrachtungen zukünftig vergeben werden sollten, kann man aus der Privatisierungsuntersuchung ersehen. Dabei sind jedoch auch die Folgen zu beachten, denn bei einer Teilprivatisierung muß ein ausreichender Grundbestand an Aufgaben vorhanden sein, der die vorhandenen Ressourcen auslastet und ein wirtschaftliches Arbeiten ermöglicht.

Die Bereitstellung von Ressourcen für nur sporadisch auftretende Aufgaben, insbesondere Neubaumaßnahmen, ist unwirtschaftlich. Diese Aufgaben sollten grundsätzlich vergeben werden. Die Anschaffung eines teuren Fahrzeugs oder anderes Betriebsmittel ist in der Regel nur wirtschaftlich bei wiederkehrenden Arbeiten erheblichen Umfangs. Ist dies nicht der Fall, sollte man die Aufgabe ebenfalls übertragen.

3.4.4 Untersuchung der Rechtsform der KSM

Für die Optimierungsuntersuchung ist zunächst die Ausweisung der Rechtsform eines zukünftigen öffentlichen Betriebes erforderlich, da eine wirtschaftliche Optimierung in der Regel nur Sinn hat, wenn dem Betrieb eine adäquate Form gegeben wird und der Betriebsleitung die erforderliche Entscheidungsfreiheit eingeräumt wird. Grundsätzlich stehen dem Betrieb zwei Rechtsformen zur Verfügung.

Auf der einen Seite steht das rechtlich unselbständige und organisatorisch verselbständigte Unternehmen. Der Betrieb ist hierbei in den öffentlichen Haushalt und die allgemeine Verwaltung integriert, hebt sich aber als Verwaltungs- und Wirtschaftseinheit mit abgegrenzten Aufgabenbereichen heraus. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Eigenbetriebe (eigener Haushalt und geschlossenes Rechnungswesen) und optimierte Regiebetriebe (Haushaltsintegration mit Budgetierung und geschlossenes Rechnungswesen).

Auf der anderen Seite stehen rechtlich und organisatorisch verselbständigte Unternehmen. Hierbei kann die KSM auf der einen Seite juristische Person des Privatrechts sein. Zudem kommen juristische Personen des öffentlichen Rechts, wie Körperschaften und Stiftungen in Betracht. Als juristische Person des Privatrechts kann die KSM in der Regel nur in Form einer Kapitalgesellschaft des Handelsrechts geführt werden. In Betracht kommen z.B. die Aktiengesellschaft (AG) oder die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Die wirtschaftlichen Unternehmen der Kommunen bedienen sich in der Praxis überwiegend der Rechtsformen optimierter Regiebetrieb, Eigenbetrieb, GmbH und AG.

Alle wählbaren Rechtsformen der KSM unterscheiden sich gemeinsam in folgenden Punkten von der Aufgabenwahrnehmung durch privatwirtschaftliche Unternehmer:

a) Da der Betrieb in jedem Fall durch den Kreis O. als öffentlichem
Träger subventioniert wird, ist das Bestandsrisiko gering,

b) Es gilt das Kostendeckungsprinzip,

c) Es existiert eine zeitlich nicht limitierte Leistungsverpflichtung.

Der Grad der Verselbständigung und betriebswirtschaftlichen Orientierung hängt nicht allein von der gewählten Rechtsform ab. Der Gestaltungsspielraum innerhalb der Rechtsformen ermöglicht es, rein rechtlich einerseits dem optimierten Regiebetrieb weitgehende Selbständigkeit über z.B. konsequente Delegation und Budgetierung zu geben und andererseits eine GmbH über vertragliche Gestaltung völlig zu binden und zu einer formalen Hülse ohne Eigenständigkeit zu machen (Knebelvertrag). Die Modernisierung der KSM ist somit nicht nur ein Rechts-, sondern auch ein Steuerungsproblem. Keine Rechtsvorschrift hat den Verwaltungen die dargestellten Verhaltensweisen aufgezwungen. Die Elemente einer den heutigen Anforderungen gewachsenen Kommunalverwaltung sind vorhanden, was geändert werden muß, ist die Steuerung ihres Zusammenspiels. Die tatsächliche Verselbständigung kann daher theoretisch in allen Rechtsformen erzielt werden.

Zur Selektion in O. muß die Größenordnung der KSM als Kriterium hinzugezogen werden. Eine Aktiengesellschaft kommt bei der bestehenden Größe und Kapitaldecke nicht mehr in Betracht. Eine GmbH erfordert eine weitgehende Überführung von Verwaltungspersonal in die GmbH. Eine Auslastung innerhalb der GmbH ist nicht gegeben. Zudem entsteht Gründungsaufwand, der in dieser Größenordnung nicht durch verstärkte Optimierungsfähigkeit kompensiert wird. Eine synoptische Abwägung der Vor- und Nachteile der Rechtsformen für eine Ausweisung durch den Landkreis O. ist dem Gutachten als Anlage beigefügt.

Die kommunalberatung empfiehlt bei den gegebenen Strukturen die Führung als optimierten Regiebetrieb oder als GmbH.

Die Vorteile und Abwägungen wurden in mehreren Sitzungen mit Entscheidern des Landkreises dargestellt und diskutiert.

3.4.5 Resümee der Privatisierungsanalyse

Eine komplette Privatisierung der KSM ist rechtlich und inhaltlich möglich. Es stehen Unternehmen und Kooperationspartner zur Verfügung. Entschädigungskosten für das Personal in Höhe von 760.000.- DM erschweren allerdings die Privatisierung. Das für einen qualifizierten Wirtschaftlichkeitsvergleich zur Privatisierung und für die Ausweisung von Kooperationen erforderliche Datengerüst wird in der Folge des Aufbaus der Kostenrechnung vorliegen. Die kommunalberatung empfiehlt, aufgrund der zur Zeit bestehenden Unkenntnis der Realkosten der Unwägbarkeit einer Kooperationsmöglichkeit mit der Landesstraßenmeisterei vor dortiger Reorganisation und der ohne Nutzenvorteil bestehenden Aufwandskosten privatwirtschaftlicher Rechtsformen zur Zeit die KSM in einen optimierten Regiebetrieb umzuwandeln. Es ist aus unserer Sicht kurzfristig die wirtschaftlichste Rechtsform. Sie bietet die Chance der betriebswirtschaftlichen Steuerung. Bei bestehendem Kostengerüst und Ergebnissen im Land kann dann in frühestens zwei Jahren (erster interner Kostenrechnungsvergleich) gemäß der beschriebenen Verfahrensweise ohne großen Aufwand eine Änderung eigenständig überprüft werden.
 
 

4 Organisationale Beratung

Organisationale Beratung ist Wirtschaftsberatung.

4.1 TuI - Technikunterstützte Informationsverarbeitung

4.1.1 Erläuterungen

Wir verwenden bewußt den Begriff der technikunterstützten Informationsverarbeitung für diesen Konzeptionsteil der Automation in der Kreisstraßenmeisterei und dem Sachgebiet Straßenbau der Verwaltung und nicht den Begriff der DV-Konzeption. Der Begriff der technikunterstützten Informationsverarbeitung beinhaltet die Datenverarbeitung, die Texterstellung, die Bürokommunikation und die Telekommunikation. Die TuI ist Arbeitsmittel, um die menschliche Arbeitskraft zu ergänzen bzw. zu ersetzen. Die technikunterstützte Informationsverarbeitung führt mittelfristig zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, zur Erhöhung der Reaktionsfähigkeit der Verwaltung, zu neuen Arbeitswerkzeugen (Auswertungsmöglichkeiten) und schließlich zu einer Qualifizierung der Aufgabenerledigung (z.B. zeichnen). In der Zusammenarbeit mit der Politik können über alternative Dokumentationen und bessere Berechnungen anschauliche und praktikable Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden.

Die Schaffung einer informationstechnischen Infrastruktur gelingt im Landkreis O. (dokumentiert im Bericht des EDV-Bereiches der Verwaltung "Weiterentwicklung der EDV im nächsten Fünfjahreszeitraum"), wie in allen anderen Verwaltungen, nicht in einem Schritt. Sie muß somit in sinnvollen Schritten vollzogen werden. Dieses schrittweise Vorgehen gilt auch hinsichtlich der Einführung von Software, um dem/r Anwender/in die Möglichkeit zu geben, sich ohne Druck, z.B. über Seminare, mit der Technik vertraut zu machen. Bedingung hierfür ist, neben der geplanten Bereitstellung von leistungsfähiger Hardware, die konsequente und vertiefte Schulung der Mitarbeiter, um einen optimalen Einsatz der Anwendungs- und Bürokommunikationssoftware gewährleisten zu können. Ergänzend zu den hausintern durchgeführten Schulungen zu Standardprogrammen ist daher insbesondere in den aufgezeigten Anwendungsbereichen ergänzend um autodidaktischen Teil Schulung erforderlich. Zur Schulung des Umgangs mit CAD Programmen besteht nach unseren Ermittlungen ein qualifiziertes Angebot in Bremen. Das angesprochene Schulungskonzept sollte zur Erzielung optimaler Effekte konsequent durchgehalten werden.

Ausgangsbasis des Einsatzes der technikunterstützten Informationsverarbeitung ist der Stand der Datenverarbeitung innerhalb der Verwaltung. Hierbei wurden insbesondere die Informationen aus dem Bericht "Weiterentwicklung der EDV ..." berücksichtigt und als Fakt anerkannt. Ergänzend wurde eine bereichsspezifische Ist-Erhebung der Hard- und Software durchgeführt. Die bestehende Topologie wird als Rahmenbedingung gesehen. Für die Auswahl der Software werden daher ausschließlich Programme angesprochen, die in die Topologie integrierbar sind. Unter propietären Systemen lauffähige Programme werden somit nicht berücksichtigt. Es wird überprüft, inwieweit weitere Anwendungsverfahren unter wirtschaftlichen und/oder qualitativen Gesichtspunkten in die bestehende Struktur einbezogen werden können.

Moderne IuK-Organisation geht den Weg von der wirtschaftlich automatisierbaren Aufgabe über die Software zur Hardware, um Kongruenz zwischen Anforderungsprofil und Realisationsmöglichkeit und -notwendigkeit herstellen zu können. Ein Verzicht auf die konsequente Umsetzung der Vorstellungen der Neukonzeption der technikunterstützten Informationsverarbeitung hätte folgende Auswirkungen: Es müssen durch die umständlichere Bearbeitung Reibungsverluste hingenommen werden, die sich nachteilig auf die Verwaltungsleistungen auswirken würden. Erste Restriktionen treten jetzt durch den Einsatz der veralteten Datenverarbeitungsanlagen in der KSM auf. Neue Aufgaben werden zukünftig nur noch mit Datenverarbeitung zu erfüllen sein. Internationale Datenbanken und Informationssysteme (insbesondere für den Umweltbereich und die juristische Datenbank) könnten nicht genutzt werden.

Wir haben die zusätzlich automatisiert wahrnehmbaren Aufgaben in einer Tabelle zusammengefaßt. Hierbei wurde zwischen den einzelnen Anwendungstypen differenziert und ein Prioritätenkatalog aufgestellt. Es werden nur Aufgaben aufgeführt, bei denen sich sowohl von der Quantität als auch in der zukünftigen Qualifizierung der Einsatz von TuI-Technik lohnt. D.h. ob z.B. Einzelaufgaben mit geringerem Aufwand wahrzunehmen sind, neue Leistungen und Informationen für Verwaltung, Bürger und Politik erbracht werden können, Szenarioinformationen zur Erhöhung der Entscheidungssicherheit zur Verfügung gestellt werden können oder sich die Arbeitsbedingungen verbessern. Es wurde geprüft, ob der Einsatz einer integrierten Softwarepaketlösung für den Aufgabenkatalog möglich und sinnvoll ist. Die Erstellung der konkreten Anforderungsprofile sollte ergänzend zu unserem Vorschlag aktuell vor dem Kauf vom Systemkoordinator und den jeweiligen Sachbearbeitern erstellt werden. Persönliche Kriterien der Mitarbeiter, die für die spätere Arbeit relevant sind, können nur so berücksichtigt werden.

Die Beteiligung der Sachbearbeiter an der Softwareauswahl (z.B. im Vergleich von Demoversionen) ist für die Akzeptanz des automatisierten Verfahrens wichtig. Sollten Anwenderprogramme nicht den Anforderungen entsprechen, so ist es nötig, Individualsoftware für die Verwaltung herstellen zu lassen. Dies ist aufgrund des großen Marktes kommunaler Anwendungssoftware nur noch selten erforderlich und kommt gemäß Überprüfung zur Zeit für den Untersuchungsbereich nicht in Betracht. Für kleinere Automatisierungen bestehen bereits vertiefte Kenntnisse der Bürokommunikationssoftware, die eine eigene Erstellung von Tabellenkalkulationen und Datenbanken ermöglichen.

Wirtschaftsberatung führt zur billigsten Aufgabenerfüllung.

4.1.2 Ist-Analyse und kritische Würdigung

Die Aufnahme des Ist-Zustandes der EDV erfolgt auf Basis der Exploration und der Auskünfte nach bestem Wissen. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Sachgebiet Straßenbau: Der Aufgabenbereich ist mit einem PC 486 mit 15" Monitor und einem Laserdrucker ausgestattet. Als Software sind HKR-Programm und die Office-Programm-Module Textverarbeitung und Tabellenkalkulation im Einsatz. Der Terminal wird von allen drei Sachbearbeitern des Bereichs genutzt. Das Bestreben, individuelle Dateiorganisation zu betreiben, führt zu Schwierigkeiten in der Mehrfachnutzung. Die beschränkte Kapazität führt zudem zu manueller Bearbeitung in Bereichen, die DV-mäßig sinnvoll bearbeitet werden könnten. Dies gilt beispielsweise für Berechnungen mittels Taschenrechner und manueller technischer Zeichnung. Ergänzend steht ein PC im Schreibdienst zur Verfügung. Das Leistungsverzeichnis (LVZ) für das Sachgebiet wurde selbständig unter Excel als Anwendung aufgebaut. Ausgehend von der derzeitigen Nutzungshäufigkeit ist die Nutzung des fertigen, unter Office-Modulen erstellten LVZ wirtschaftlicher. Wir empfehlen daher, das nach den Informationen und kurzem Überblick durch Gutachter einsatzfähige LVZ beizubehalten und von einer Beschaffung kommunaler Anwendungssoftware abzusehen.

Der Aufbau des LVZ war zeitintensiv. Wir empfehlen zukünftig vor Eigenerstellung eine Wirtschaftlichkeitsberechnung zwischen Kauf und kalkulierter Eigenerstellung durchzuführen. Für den Einsatz in 66.1 ist professionelle LVZ/HOAI-Software bereits für 1.200.- DM auf dem Markt erhältlich. Wir gehen für den Vergleich von für diese Ausweisung ausreichenden, grob kalkulierten Arbeitsplatzkosten von 100.000.- DM für den Ingenieur und 1.400 Leistungsstunden aus. Die gesamte Erstellung dürfte daher unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr als 16,8 Stunden erfordert haben. Der reale Aufwand war nach den Angaben höher. Die Anschaffung eines Standard-LVZ sollte in geringer Priorität weiter verfolgt werden.

Die Planung der Verwaltungskonzeption sieht die Anschaffung von 2 PC mit Textverarbeitung, Tabellenkalkulation und HKR (neu mit Kostenrechnungs- und Controllingfunktionen) vor. Zudem ist die Anschaffung eines Straßendatenbank geplant. Gegenwärtiger Anschaffungsstandard ist ein Pentium mit 32 MB Arbeitsspeicher. Dies entspricht den Standardausweisungen der kommunalberatung. Es stehen zudem fünf Server mit noch freien Kapazitäten zur Verfügung.

Zur Zeit ist im Untersuchungsbereich keine durchgängige Nutzung der technikunterstützten Informationsverarbeitung anzutreffen. Neben der überwiegenden Nutzung von Bildschirmen wie eine Schreibmaschine und dem damit verbundenen weitgehenden Verzicht auf Maskennutzung, breiter automatisierter Vordrucknutzung und stärkerer Nutzung von Textbausteinen, ist insbesondere die zur Zeit bestehende Mehrfachnutzung eines Bildschirms revisionsbedürftig.

Bereich Kreisstraßenmeisterei: In der Kreisstraßenmeisterei werden EDV-Belange weitgehend selbständig geregelt. Die EDV-Abteilung des Kreises wird lediglich zur Beratung hinzugezogen. Der PC im KSM läuft im Stand-Alone-Betrieb. Es handelt sich um einen veralteten 486er Prozessor. Die Festplatte ist mit 120MB zu klein, um den Anforderungen moderner und leistungsfähiger Programme gerecht zu werden. Kostenrechnungs- und Planungselemente werden mittels Tabellenkalkulation und Textverarbeitung selbständig erstellt. Eine differenzierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zwischen "make or buy" wird nicht durchgeführt. Die KSM soll zukünftig ebenfalls über das neue HKR-System verfügen. Die Anbindung an die Verwaltung soll nach den Informationen über Modem erfolgen. Die gegenwärtige EDV-Infrastruktur ist aufgrund ihrer technischen Überalterung (drei Rechnergenerationen zurück) und der hierdurch reduzierten Einsatzmöglichkeit von Anwendungslösungen revisionsbedürftig.

Billige Aufgabenerfüllung führt zur rationeller Verwendung knapper Mittel.

4.1.3 Automatisierbare Aufgaben und Softwareeinsatz

Ausgangspunkt der Konzeption sind die möglichen Einsatzbereiche der technikunterstützten Informationsverarbeitung. Wir haben für das Sachgebiet Straßenbau und die KSM jeweils einen Katalog der zusätzlich oder optimal automatisierbar wahrnehmbaren Aufgaben zusammengestellt. Die bereits im Einsatz befindlichen Anwendungsprogramme gelten als integrativer Bestandteil der Softwarekonzeption. Sie sind daher mit dem Vermerk realisiert ebenfalls aufgelistet. Die Einzelaufgaben werden den Kategorien der TuI zugeordnet. Im Katalog wird dies durch die Klammern dokumentiert. Wir haben folgende Abkürzungen verwendet:

BK = Bürokommunikation (Textverarbeitung, Tabellenkalkulationen, Datenbank, Grafik,
Mailingfunktionen)

TK = Telekommunikation

DV = fachbezogene Datenverarbeitung/kommunale Anwendungssoftware

Die Tabelle mit den konkreten Angaben der für die Aufgabenbereiche sinnvolle Software liegt dem Landkreis vor. Sie enthält folgende Automationsblöcke:

1. Textverarbeitung, Tabellenkalkulation

2. Datenbankmodul

3. Projekt-Organizer

4. Schnittstelle Zeiss Elta3 und PC

5. Staßendatenbank Straßenkataster

6. Leistungsverzeichnis / Substitution

7. CAD-System (Hardware beachten)

8. Integrierte Lösung KSM oder Kostenrechnung (wird nach Vorliegen aller Informationen noch abschließend im Gespräch mit der EDV-Abteilung beurteilt)

9. HKR Programm

10. Planung

Der Weg zum papierlosen Büro ist weit und wahrscheinlich eine Illusion. In der Zwischenzeit arbeiten wir technikunterstützt rationeller und mit größerem Wirkungsgrad.

4.1.3.1 Ausführungen zu den einzelnen Punkten

zu 1. und 2. Textverarbeitung, Tabellenkalkulation; Datenbankmodul
 

Für die Bereiche ist zunächst eine Ausstattung mit Bürokommunikationssoftware erforderlich. Als Standardsoftware werden hier die Programme verstanden, die unabhängig von den fachbezogenen Anwendungen an jedem Bildschirmarbeitsplatz benötigt werden. Der Aufbau eines gemeinsamen Standardsoftwarepaketes ist in O. bereits professionell vollzogen. Sie ermöglicht es den Mitarbeitern neben der untereinander kompatiblen Texterstellung, bisher manuell geführte Listen und Karteien, für welche die Anschaffung gesonderter Anwendersoftware z.B. aufgrund fehlender Quantität nicht ausreicht, mit Tabellenkalkulation oder Datenbank automatisiert zu erstellen. Einsatzbereiche sind im Grundsatz auf allen Arbeitsplätzen vorhanden. Wir empfehlen zusätzlich zu den bereits zur Verfügung gestellten Modulen noch das Datenbankmodul der Office-Anwendung zur Verfügung zu stellen. Vereinfachte Suchfunktionen und platzsparendere Speicherung sind wichtige Kriterien für diesen Einsatz.

zu 3. Projektplaner:

Die kommunalberatung empfiehlt für die Bereiche eine dynamische Version eines Termin- und Projektplaners zu implementieren. Moderne Terminplanungssysteme integrieren Funktionen eines Kalenders, einer Aktivitätenliste mit Priorisierung, eines Projektplaners, einer Wiedervorlage, eines elektronischen Notizblocks, eines Adreßbuchs, eines Anruf- und Terminmanagers und einer elektronischen Gruppenplanung. Die angesprochenen Funktionen erleichtern sowohl die persönliche Arbeit als auch die Koordination der Aufgaben. Sie unterstützt somit die an anderer Stelle des Gutachtens spezifiziert dargestellte Bearbeitung.

Folgender Nutzen sollte programmimmanent insbesondere für den Leiter des Tiefbaubereiches und den Leiter der KSM bestehen:

Zeitmanagement: Priorisierung, Zeitbudgetplanung, automatisierte Ausweisung überschneidender Termine, Terminerinnerungsfunktionen, Koordination zusätzlicher Aufträge.

Telefonmanagement: Verfolgung ein- und abgehender Gespräche über Anrufregister, direkter Kontakt über Adreßbuch.

Quartalsplanung: Erstellung und Ausweisung von Projektplanungen unter Ausweisung des "kritischen Weges"

Wiedervorlage: zentrale und dezentrale Steuerung der Wiedervorlage mit Erinnerungsfunktion bei Nichtabruf

Termin- und Aufgabenplanung: Terminplanung durch Vorgesetzte oder Terminplanung durch das Sekretariat, Übertragung von Aufgaben auf die Mitarbeiter bei Abwesenheit durch Eintrag in die Aktivitätenliste, Adreßbuchharmonisierung mit Zugriffsschutz für persönliche Daten.

Folgender Nutzen besteht zusätzlich bei übergreifendem Einsatz im Dezernat oder der Gesamtverwaltung: Besprechungsplanung: Terminharmonisierung über das Netzwerk mit Blockierung des Besprechungstermins und Informationsmeldung für den Nutzer, Anhängen von Dateien mit Informationen für Besprechungen, modifizierbare Tagesordnung

Die Kosten für die Nutzung leistungsfähiger Programme (z.B. Lotus Organizer unter Windows) belaufen sich auf lediglich 200.- DM pro Lizenz. Dies bedeutet, daß bereits Einsparungseffekte auf den Stellen Leitung KSM und Leitung im Sachgebiet Straßenbau von rund 4 Stunden pro Jahr für die Amortisation ausreichen. Die Einsparungseffekte durch bessere Steuerungsmöglichkeiten sind aus Erfahrungswerten bei mindestens (noch nicht vollständige Nutzung aller Effekte) 1 % Prozent der Arbeitsplatzkosten anzusiedeln. Dies entspricht ca. 1.000.- DM. Die real erzielten Effekte können jedoch durch ihre Sekundärwirkungen (Fehlervermeidung, rechtzeitige Gegensteuerung etc.) sogar über den Jahresarbeitsplatzkosten liegen.

Zusätzlich zur Standardsoftware sind fachbezogene Anwendungen erforderlich, um den Bereichen bei speziellen Aufgaben eine effiziente Technikunterstützung zu ermöglichen. Sie sind auf dem Markt als "kommunale Anwendungssoftware" erhältlich. Es wird bereits ein breites Spektrum automatisierbarer Aufgaben auf PC (ggf. vernetzt) angeboten. Die freien Serverkapazitäten steigern die Auswahlmöglichkeiten für das Sachgebiet Straßenbau zusätzlich. Die KSM wird trotz ihrer geplanten Anbindung über Modem strukturell als Insel bestehen bleiben. Die bereits bestehenden automatisierten Aufgaben sollten auch zukünftig automatisiert wahrgenommen werden. Hier wird im Rahmen der Umstrukturierung insbesondere im HKR-Bereich eine Anpassung an moderne Datenverarbeitungserfordernisse stattfinden. Für die fachbezogenen Anwendungen ergeben sich zusätzlich zu den bereits genutzten Programmen folgende Einsatzbereiche:

Die im folgenden aufgeführten Programme existieren als Einzellösungen auf dem Markt. Für die Größenordnung der KSM gibt es jedoch auch integrierte Lösungen. In allen im folgenden speziell ausgewiesenen Programmen wurden die folgenden allgemeinen Kriterien berücksichtigt :
 

• Lauffähigkeit in der bestehenden DV-Infrastruktur
• Datenschutzkriterien
• regionale Verbreitung
• Soft- und Hardwareumgebung
• Schnittstellen
• Zertifizierung (Qualitätsstandard)
• Hotline-Möglichkeiten
• Wartungsmöglichkeiten
• Schulungsmöglichkeiten

4.1.4 Systemaufbau

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt besteht Hardwareerweiterungsnotwendigkeit.

KSM:
Bei dem im Vorfeld aufgeführten automatisierbaren Aufgaben kann die zukünftige TuI-Technik im KSM ein PC im Stand-Alone-Einsatz sein. Betriebssystem und Benutzeroberfläche müssen allgemein zugänglich sein und den Standards entsprechen. Ihre Kompatibilität ermöglicht die Übertragung von Anwendersoftware anderer Kommunen, Datenbeständen externer Datenbanken und die Verwendung von Standard- und Branchensoftware verschiedener Hersteller. Zusätzlich zu Arbeitsspeicher und externen Massenspeicher ist ein Datensicherungsspeicher vorzusehen.

Bei Bildschirmen und Tastaturen ist auf die entsprechenden Standards zu achten. Für Tastatur und Bildschirm sind hier entsprechende DIN entwickelt worden. Wir verweisen kurz auf konkave Einzeltasten, spiegelfreie Oberfläche, getrenntem alphanumerischen Block und deutscher Tastaturbeschriftung im Falle der Tastatur und auf Bildschirmfrequenzen größer als 70 Hz, blendfrei, Strahlungsarmut nach Schwedennorm und individueller Einstellbarkeit des Bildschirms hin.

Sachgebiet Straßenbau:
Das Aufgabengebiet sollte mit zwei Rechnern versehen werden. Ein Rechner sollte den Erfordernissen, die im CAD Bereich ausgewiesen sind, entsprechen. Der Zweite Rechner kann als Installation entsprechend den Standards der Kreisverwaltung installiert werden. Das Benutzerhandbuch muß dem Endanwender im Sinne der Professionalisierung bei der täglichen Arbeit dienen.
 

4.2 Allgemeine Arbeitsvorbereitung

4.2.1 Erläuterungen

Die allgemeine Arbeitsvorbereitung befaßt sich mit der Analyse der zur Verfügung gestellten Räumlichkeiten und Technik zur Aufgabenerledigung. Die allgemeine Arbeitsvorbereitung berücksichtigt somit den Stand der für die menschliche Arbeitskraft erforderlichen technischen Hilfsmittel. Für die KSM und das Sachgebiet Straßenbau ist sie differenziert zu betrachten.
 

4.2.2 Raum- und Büroausstattung

Die sächlichen Arbeitsvoraussetzungen im Bereich der Kreisstraßenmeisterei und dem Sachgebiet Straßenbau sind im Grundsatz zufriedenstellend. Die Mitarbeiter der KSM verfügen über Sozialraum, Waschgelegenheiten und Toiletten. Die Lagermöglichkeiten sind gut genutzt und strukturiert. Ein EXPO-geschützter Raum ist vorhanden. Die KSM machte während der Exploration insgesamt einen positiven Eindruck.

Lediglich die Belegung der Verwaltungsräume in der KSM entspricht nach unseren Erkenntnissen nicht den Anforderungen eines qualifizierten Raumbedarfskonzeptes. So sind beispielsweise die Räumlichkeiten nicht adäquat genutzt. Zu kleine Räumlichkeiten liegen nach Berechnung in dem mit zwei Mitarbeitern belegten Raum vor. Der Raum wird gegenwärtig von Herrn Müller und Herrn Meier genutzt.

Multifunktionale Nutzungen des Raums für Aufgabenbearbeitung, Publikumsverkehr (Vertreter), Anlaufstelle der Arbeiter bei Rückfragen, Telefonate und DV-mäßige Ausstattung mit zukünftig zwei Rechnern sind in der gegebenen Raumgröße ohne Einfluß auf die Arbeitsleistung nicht möglich. Die räumliche Struktur in Anpassung an Ausstattungsnotwendigkeiten aller Büros ist nicht aufgabenadäquat. Das Aktenlager befindet sich gesplittet in einem Nebenraum des Büros und auf dem Dachboden ohne nähere Sortierung.

Wir haben ein qualifiziertes, auf Basis des Raumkubus erstelltes Raumbedarfskonzept für den Arbeitsraum aufgestellt und einen Soll-Ist-Abgleich durchgeführt. Die Raumbemessung ist an den spezifischen Sonderbedingungen der Arbeitsplätze ausgerichtet. Unter Berücksichtigung des in den Funktionsgruppen unterschiedlichen Mindestausstattungsbedarfs (MF) ist für den Raum die MF-Kategorie SBSM (Sachbearbeiter im Mehrpersonenraum mit Besuchertisch und DV-Platz) ausgewählt worden. Die kommunalberatung verwendet für die Flächen das DIN-gemäße Raster entsprechend DIN 1800 bzw. ISO 1006-1973. Wir legen dabei das übliche Multimodul 300mm zu Grunde.

SB Arbeitsplatz 1: 7,04 qm
SB Arbeitsplatz 2: 7,04 qm
DV Zusatzfläche: 1,50 qm = Summe 24,44 qm
Distanzfläche/Besucherlatz: 5,76 qm
ALZ-Fläche (Akten): 3,10 qm
 

Resultat kann aufgrund der gegebenen baulichen Beschränkung ohne Tauschmöglichkeiten nur eine Anpassung der Räume an die Erfordernisse ggf. über bauliche Veränderungen sein. Das Potential für bauliche Veränderungen ist aufgrund fehlender Ausdehnungsmöglichkeiten gering. Zudem sind die finanziellen Mittel für Investitionen nur begrenzt vorhanden. Daher muß ggf. über Umsetzung der Mitarbeiter im Hause nachgedacht werden.

Geeignet erscheint, obwohl selbstverständlich ebenfalls erforderlich, der gegenwärtige Sozialraum. Als Lösung bieten sich zwei Alternativen an. Er könnte, da er lediglich morgens zur Durchführung der besonderen Arbeitsvorbereitung genutzt wird, in einen preisgünstigen Schlichtcontainer nach draußen verlagert werden. Ggf. ist eine Gangverbindung herzustellen. Wir empfehlen entsprechende Angebote einzuholen. Zweite Möglichkeit wäre die Einrichtung eines Sozialraums im Satteldachbereich. Die dort liegenden Akten könnten in die Sachbearbeitungsebene integriert oder, sofern nur seltene Zugriffsnotwendigkeit besteht, ausgelagert werden.

Die Arbeitsplätze in der KSM entsprechen in mehrerer Hinsicht nicht den arbeitsergonomischen Bedingungen. So erschweren z.B. zu hohe Auflageflächen der Computertastaturen die ergonomische Bearbeitung. Zudem ist die einrichtungsgebundene Gestaltung der Arbeitsabläufe in den Büros nicht optimal. Die Auswirkungen schlechter Ergonomiebedingungen (Resultat z.B. steifer Nacken und Kopfschmerzen) auf die Arbeitsleistung sind inzwischen unbestritten. Entsprechend ISO 6385 tritt durch den Einsatz von Bildschirmarbeitsplätzen eine wesentliche Änderung im Arbeitssystem ein, die den Arbeitgeber verpflichtet eine Arbeitsplatzanalyse durchzuführen und die Bildschirmarbeitsplätze an die EU-Richtlinien anzupassen. Ab 1.1.1997 fordert die EU-Richtlinie hierüber (auch rückwirkend) eine schriftliche Dokumentation. Die Notwendigkeit einer Arbeitsplatzanalyse ergibt sich nach Umstellung auch im Sachgebiet Straßenbau.

Die geforderte Dokumentation erstreckt sich auf die Analyse der vorhanden Arbeitsplätze in funktioneller, normativer, arbeitsergonomischer, anthropometrischer, kommunikativer und wirtschaftlicher Hinsicht gemäß den im Bundesgesetz definierten Kriterien. Über die EU-Richtlinien hinausgehende nationale Richtlinien sollten berücksichtigt werden. Wir empfehlen kostenreduzierende Maßnahmen (z.B. ISO 9241), soweit opportun zu berücksichtigen. Die Analyse muß sowohl in der KSM als auch im Sachgebiet Straßenbau durchgeführt werden.
 

4.2.3 Fuhrparkanalyse

Im Anschluß an die Analyse der räumlichen Voraussetzungen im vorigen Abschnitt hier zunächst die Analyse der Unterbringung des Fuhrparks:

Die überdachten Unterstellmöglichkeiten für den Fuhrpark sind gering. Ausweitung durch Neubau einer Halle ist wirtschaftlich und ausgehend vom verbleibenden Platzangebot nicht möglich. Eine Halle wird dem Bauhof im Ausgleich für die Silo-Übergabe als Aufbewahrungshalle für das Streugut im Winterdienst zur Verfügung gestellt. Im Rahmen der Besichtigung konnte festgestellt werden, daß der dem Bauhof zur Verfügung stehende Platz ausreicht, um eine Streuguthalle zu bauen. In den Gesprächen wurde zudem auf die Intention der Stadt O. hingewiesen, zukünftig in gleicher Form wie der Kreis zu streuen. Die Halle sollte dann möglichst umgehend wieder der Nutzung durch die KSM zugeleitet werden und als überdachte Abstellmöglichkeit ausgewiesen werden.

Die grundsätzliche Zusammensetzung der Fahrzeug- und Geräteausstattung entspricht dem Aufgabenspektrum der KSM und ist nicht revisionsbedürftig. Es sollten lediglich Ergänzungen vorgenommen werden. Die Analyse der zur Verfügung gestellten technischen Großgeräte wie Fahrzeuge und Maschinen zeigte jedoch, daß einige Fahrzeuge überaltert und im Grunde genommen bereits seit längerem abgeschrieben sind. So sind 50% der Fahrzeuge und 70% der Großgeräte älter als 10 Jahre. Nach den Informationen verursachten diese Geräte bereits größere Reparaturkosten. Der Wartungsaufwand ist zudem überproportional. Die derzeitige Ausstattung der Werkstatt entspricht den Erfordernissen.

Wir empfehlen, für den vorhandenen Fuhrpark eine laufende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Fahrzeuge durchzuführen. In der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung kreuzen sich die Abschreibungslinie und die Linie für die Investitionskosten zu einem Zeitpunkt X. Ab diesem Zeitpunkt ist zu beobachten, ob der Anteil an Reparaturen nicht überproportional wächst. Eine abgeschriebene Maschine (man sollte mindestens eine fiktive Abschreibung in der gegenwärtigen Form der Organisation durchführen) sollte rechtzeitig substituiert werden. Die Kostenrechnungsprogramme ermöglichen diese Analyse ohne Mehraufwand. Für den betrieblichen Bereich ist die lineare Abschreibung zu wählen.

Zur Zeit ist eine überschlägige Analyse möglich. Eine tiefere Analyse wird möglich, sobald ein Betriebsstundennachweis geführt wird und in der Folge exakte Kosten ermittelt werden können. Die zur Zeit erstellten und zu Analysen genutzten Daten sind zu diesem Zweck nur begrenzt aussagefähig, da Umbauten an den Fahrzeugen und Neuanschaffungen von Vorsatzgeräten in die Reparaturkosten integriert und als einheitlicher Schlüssel verbucht worden sind. Auch die Wartungsstunden sind inklusive der Umbauzeiten angegeben. Dieser Widerspruch wurde im Abgleich zwischen Aufschreibung und Interview deutlich, da alle Befragten weniger Reparatur- und Wartungszeiten für die Fahrzeuge schätzten. Die Relation zwischen interner und externer Reparatur konnte ebenfalls nicht qualifiziert ermittelt werden. Aufschreibungen über Maschinenstandzeiten, die unproduktiven Stunden entsprechen, sind ebenfalls nicht strukturiert vorhanden. Die kommunalberatung empfiehlt die bisherige Datenzusammenstellung nicht mehr für Auswertungen zu gebrauchen, sondern mit dem Einsatz der DV-Programme strukturiert zu erheben. Beide Lösungen sehen die Erfassung "Fuhrparkdaten" vor.

Nachdem der Aufbau einer Kostenrechnung stattgefunden hat, kann mit Hilfe des ersten Betriebsabrechnungsbogens (BAB) eine exakte Zuordnung erfolgen und diverse Ersatzbeschaffungen berechnet werden. Zusätzlich kann der Auslastungsgrad der Maschinen berechnet werden, so daß geprüft werden kann, ob eine Verlagerung der bisherigen Auslastung auf andere Maschinen möglich ist und die Maschine selbst abgeschafft werden kann. Letztlich ist die Neuanschaffung eines Fahrzeugs kostengünstiger als die Reparatur vorhandenen Geräte, da man die Ausfallzeiten des Gerätes im Rahmen der allgemeinen Arbeitsvorbereitung Geldwert einstufen muß.

Die kommunalberatung baut Ihre Kostenrechnung auf. Begleitende Beratung Ihrer Bemühungen zu reduzierten Kosten ist möglich. Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen zur Kosten- und Leistungsrechnung.

Wir haben im einzelnen überprüft, welche Fahrzeuge erneuert werden sollten, d.h. welche Ersatzbeschaffungen in den nächsten zwei Jahren anstehen. Wir sind bei diesem Verfahren zum gegenwärtigen Zeitpunkt aus den oben genannten Gründen nicht ausschließlich von den amtlichen Abschreibungstabellen ausgegangen, sondern haben das Alter und die Gesamtfahrleistung zum Maßstab gemacht, da in der gegenwärtigen kommunalen Praxis die tatsächlichen Vorhaltezeiten erheblich über der Abschreibung liegen. Wir haben die Fahrzeuge in drei Gruppen eingeteilt und die Gruppen 1 und 2 einer näheren Betrachtung unterzogen.

Gruppe 1: Fahrzeuge, die älter als 10 Jahre sind
Gruppe 2: Fahrzeuge, zwischen 5 und 10 Jahren
Gruppe 3: Fahrzeuge, die jünger als 5 Jahre sind

Fahrzeuge der Gruppe 3 haben wir nicht näher betrachtet, da keine Hinweise auf eine notwendige Ersatzbeschaffung vorlagen und sie im Regelfalle noch nicht abgeschrieben wären. In Kategorie 2 sind keine Ersatzbeschaffungen mit Priorität in den nächsten zwei Jahren erforderlich. Wir empfehlen die aus der Kostenrechnung resultierenden Erkenntnisse auf diese Gruppe anzuwenden. Folgende Fahrzeuge fallen in die Gruppe 1:

1. Mercedes Ladekran O-280 Bj. 1987
2. Mercedes Ladekran O-286 Bj. 1982
3. Mercedes LPKO 1513 O-290 Bj. 1975
4. Mercedes 240 GD O-275 Bj. 1981
5. Mercedes Kombi O-211 Bj. 1984
6. Mercedes Ladekran O-265

Auf Basis der vorhandenen Aufschreibungen können hiervon folgende Fahrzeuge als vordringlich substitutionsbedürftig eingestuft werden, da ihr Betrieb unwirtschaftlich ist:

Mercedes Ladekran O-280
221,5 Wartungsstunden
22.714,- DM für Reparaturkosten in einem Jahr
13.198.- DM Gesamtrestwert bei 10-jähriger Abschreibung (kein Restwert bei 5 jähriger Abschreibung)
238900 km + 1/3 Motorleistung der Hydraulik => >300.000 km Motorleistung

Mercedes Ladekran O-265
72 Wartungsstunden
380.000 km + 1/3 Motorleistung für Hydraulik => >500.000 km Motorleistung
11.948.- DM für Reparaturkosten in einem Jahr
4.100.- DM Gesamtrestwert
 

Mercedes Geländewagen O-275
58,5 Wartungsstunden
190.000 km
 

Die Kooperationsanalyse ist im Ergebnis überwiegend auslastungsorientiert und daher im Zusammenhang mit der Fuhrparkanalyse zu betrachten. Gemeinsame Nutzung von Maschinen z.B. mit dem Bauhof wird in jedem Fall zur Einsparung redundanter Maschinen führen.
 

4.2.4 Ausstattung mit Schutzbekleidung

Die Ausstattung mit Schutzbekleidung wurde im Laufe der Moderation von den Mitarbeitern der KSM moniert. Es wurde nicht beklagt, daß keine Bekleidung und Ausrüstung zur Verfügung gestellt wird, sondern daß die Ausstattung per Zuweisung und nicht bedarfsorientiert durchgeführt wird . Im Beispiel hieße dies, daß ein Arbeiter eine Latzhose erhält, obwohl er aufgrund bestehenden Verschleißes neue Gummistiefel benötigen würde. Wir empfehlen, aus Motivationsgesichtspunkten und auch aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten, eine gesteuerte bedarfsorientierte Zuweisung durchzuführen.
 
 

4.3 Geschäftsprozeßoptimierung

Konventionelle Abläufe sind erfolgreich rationalisierbar.

4.3.1 Erläuterungen

Wir benutzen in diesem Abschnitt den Begriff der Kritik. Kritik wird häufig negativ oder gar persönlich verstanden. Dies könnte insbesondere bei den Aussagen zur Verbesserung der Ablauforganisation gegeben sein. Im Gutachten handelt es sich jedoch um konstruktive und positive Kritik. Sie ist immer sachbezogen. Die Aufgabe wird auch in der zur Zeit gegebenen Verfahrensweise erfüllt. Wahrnehmung und Ablauf sind jedoch revisionsbedürftig.

Wir unterteilen die Aufgabenkritik in Aufgabenzweckkritik und Vorschläge zur Ablaufverbesserung bzw. Aufgabenvollzugskritik. Die Ergebnisse der moderierten Sitzungen fließen in diesen Bereich ein.

Im Rahmen der Aufgabenzweckkritik diskutieren wir den aktuellen Aufgabenbestand und die Notwendigkeit einer Veränderung durch Übernahme oder Abgabe von Aufgaben. Es werden erkennbare Tendenzen der Aufgabenentwicklung aufgezeigt. Gleichzeitig werden die Erkenntnisse der Kooperationsanalyse in diesen Punkt eingebunden, da es hierbei hauptsächlich um Reduzierung eigenen Aufwands durch Nutzung gemeinsamer Bearbeitung geht.

In einem weiteren Schritt werden Vorschläge zur Verbesserung der Ablauforganisation dargestellt. Die zu den einzelnen Problempunkten erarbeiteten Verbesserungsvorschläge führen insgesamt zu einem reibungsloseren Ablauf der Verwaltungsgeschäfte. Gerade im Bereich der Ablauforganisation greift zukünftig das analytische Element der Kostenrechnung. Wir haben daher die Möglichkeiten der kostenrechnerischen Auswertung und die erkennbare Grundstruktur in die Betrachtung der Ablauforganisation integriert.

Wir weisen im Bereich der ablauforganisatorischen Vorschläge jeweils das durch die Umsetzung des Vorschlags erzielbare Rationalisierungspotential aus, und zwar das bereinigte Rationalisierungspotential. Zur Berechnung des einjährigen Rationalisierungspotentials werden die Ersparnisse an Arbeitszeit (die gleichbedeutend sind mit Ersparnissen an Kosten eines Arbeitsplatzes), die Reduzierung von Materialkosten, Erhöhung der Einnahmeseite und andere quantifizierbare Größen ausgewiesen.

Die Ausweisung des einjährigen Rationalisierungspotentials allein ist jedoch nicht aussagekräftig, da mit Rationalisierungsmaßnahmen häufig investive Kosten verbunden sind. Die kommunalberatung weist deshalb eine fünfjährige Rationalisierungssumme aus, die an betriebswirtschaftlichem Abschreibungszeitraum und mittelfristiger kommunaler Planung orientiert ist. Von dieser fünfjährigen Rationalisierungsspanne werden die investiven Kosten abgezogen. Bei den investiven Kosten handelt es sich z.B. um Kosten für Anschaffung, Pflege, Wartung und Einsatz von Fremdleistungen. So erhält man das bereinigte Rationalisierungspotential. Das bereinigte Rationalisierungspotential weist somit die in fünf Jahren erzielbaren Kostenreduzierungen bei Umsetzung des Vorschlags aus, d. h. es stellt eine bloße Einsparungsmöglichkeit dar. Im Falle von Arbeitszeitersparnissen bedeutet dies, daß eine Kostenersparnis nur dann entsteht, wenn auch tatsächlich weniger Personal eingesetzt wird. Wird jedoch trotz Umsetzung des Organisationsvorschlages der gleiche Personalbestand beibehalten, so entstehen bedingt durch die gleichbleibenden Zahlungen von Vergütungen keine finanziellen Ersparnisse, sondern lediglich Zeitersparnisse für das Personal, die durch Umstrukturierung für andere qualifizierte Tätigkeiten genutzt werden können. Ergebnis dieser Erwägungen und Berechnung ist das bereinigte Ratio-Potential.

Wenn bei einem Vorschlag keinerlei Investitionskosten entstehen, ist das Rationalisierungspotential im betriebswirtschaftlich orientierten Zeitraum gleich dem bereinigten Ratio-Potential.

Vorschläge zur Qualitätsoptimierung in der Aufgabenwahrnehmung werden mit entsprechender Anmerkung ebenfalls ausgewiesen. In diesem Falle ergeben sich eben qualitative, keine monetären Vorteile, also wird ein Ratio-Potential nicht ausgewiesen. Die Vorteile liegen bei diesen Vorschlägen auf der Hand.

4.3.2 Moderierte Sitzungen

Im Rahmen der Exploration wurde ein Workshop für Verwaltung und Leitung sowie eine moderierte Sitzung mit den Arbeitern durchgeführt. Die Ergebnisse sind in die Bearbeitung des Gutachtens eingeflossen und dienten insbesondere zur Vertiefung einzelner Untersuchungsgebiete. Wir haben die Ergebnisse des Workshops und der moderierten Sitzung neutralisiert aufgenommen, um nicht durch Schrifttypenvergleich Rückschlüsse auf die Verfasser der Statements führen zu können. Das Ergebnis der Sitzungen ist inklusive Priorisierung des Themenspeichers dem Gutachten als Anlage 2 beigefügt worden. Die Inhalte sind zum teil mit den Ausführungen der kommunalberatung im Gutachten redundant. Nicht aufgegriffene Wünsche können im Rahmen einer Reorganisationsuntersuchung entweder nicht bearbeitet werden oder entsprechen nicht der Sicht der kommunalberatung.

Moderation ist ein wichtiges Gestaltungsmittel externer Beratung. Es sichert die Einbeziehung breiter Fachkenntnisse, insbesondere der Mitarbeiter.

4.3.3 Aufgabenzweckkritik

Die kommunalberatung empfiehlt die Einstellung aller zusätzlichen Aufgaben. Ausgangsbasis der Privatisierungsbetrachtung und der Personalbemessung sind die Pflichtaufgaben des KSM-Betriebs. In O. werden zur Zeit, wie im interkommunalen Vergleich üblich, freiwillige Leistungen erbracht. Als freiwillige Leistungen werden alle Aufgabenwahrnehmungen eingestuft, die nicht zur originären Aufgabe Straßenverkehrssicherungspflicht gehören.

Wir empfehlen, bei der bestehenden Verknappung der finanziellen Möglichkeiten innerhalb des Landkreises O. alle Sonderleistungen einzustellen, da es sich um freiwillige Aufgaben handelt. Entscheidet man sich für eine Beibehaltung sollten die freiwilligen Leistungen entweder abgerechnet (bei gewählter GmbH- Form erforderlich) oder als "Zuschuß" ausgewiesen werden. Die Auswirkungen auf die Personalbemessung sind den dort aufgeführten Einzelpositionen zu entnehmen. Mit Hilfe der Kostenrechnung, die durch die KSM zukünftig erstellt wird, ist eine exakte Abrechnung der zusätzlichen Leistungen möglich. Es sollte im einzelnen darüber nachgedacht werden, ob ggf. die einzelnen Ämter, entsprechend der Budgetierung, nachgefragte Leistungen der KSM bezahlen sollten. Ziel dieser Maßnahme ist es, das Bewußtsein innerhalb der Verwaltung und ggf. der Politik zu wecken, daß die Arbeitserledigung durch die KSM bezahlt werden muß und etwas kostet. Im folgenden haben wir einige zusätzliche Aufgaben aufgelistet:

Alles muß erledigt werden, aber wir können empfehlen, wer es an Ihrer Stelle tut.

A. Transportarbeiten

Ganzjährig sind die Mitarbeiter der KSM damit beschäftigt, Möbel und andere Materialien zu transportieren. Die Aufgaben werden für die Schulen, kulturelle Veranstaltungen und andere Aufgaben wahrgenommen. Laut den Aufzeichnungen der Arbeitsplatzbeschreibungen sind hierfür 1,4 Stellen erforderlich. Die Aufschreibungen der Arbeiter können hier als Bemessungs-Ist eingesetzt werden, da es politischer Wille ist, in welchem Umfang Zusatzaufgaben durch die KSM wahrgenommen werden. Somit fallen insgesamt für diese Tätigkeiten Kosten von ca. 90.000 DM für Personal- und Sachkosten an. Wir empfehlen diese Aufgabe zu privatisieren.

B. Fahrdienst für die Verwaltung

Zu 30% einer Stelle wird ein Arbeiter der KSM als Fahrdienst für die Verwaltung genutzt. Er wird häufig kurzfristig angefordert und steht dann für die ursprünglich geplante Aufgabenerledigung nicht mehr zur Verfügung. In der gegenwärtigen Verfahrensweise wird sein Platz von einem Mitarbeiter der Werkstatt eingenommen. In der Konsequenz ist die Werkstatt unbesetzt. Für die Aufgabenwahrnehmung entstehen Personalkosten in Höhe von rund 20.000.- DM pro Jahr.

Zieht man die nicht originären Aufgaben von der im Rahmen von Krankheit entstanden Leistungsstunden ab, erkennt man, daß der KSM lediglich 12,8 Stellen für originäre Aufgabenwahrnehmung zur Verfügung stehen.
 

4.3.4 Ablauforganisatorische Vorschläge

Jeder Ablaufvorschlag führt bei seiner Umsetzung zu einer Rationalisierung, diese zu einem Nutzen, der in Geld ausgedrückt werden kann. Hier wird der Gewinn aus der Begutachtung eines Betriebes/ einer Verwaltung punktuell sichtbar. Der Gewinn ist insgesamt viel höher, weil nicht alle Vorschläge, die in einem solchen Gutachten erörtert werden, in einen monetären Nutzen umgerechnet werden.

Das bereinigte Rationalisierungspotential ergibt sich aus dem jährlichen Nutzen der Umsetzung eines Ablaufvorschlages auf einen betriebswirtschaftlich üblichen Abschreibungszeitraum berechnet und abzüglich etwaiger Anschaffungskosten sowie laufender Betriebskosten, d.h. also, das bereinigte Rationalisierungspotential ist das Geld, das wirklich bei Umsetzung des jeweiligen Vorschlages erspart wird; die kommunalberatung weist das bereinigte Rationalisierungspotential am Ende jeden Vorschlags aus.

Das durch die kommunalberatung ausgewiesene Rationalisierungspotential (Sparpotential) dieses Gutachtens liegt bei knapp 4,4 Mio. DM. Darin sind spektakuläre 4,0 Mio. DM für eine Änderung des Unterhaltungsverhaltens im Tiefbau enthalten, spektakulär, aber dringend notwendig. Es bleiben aber auch bei Nichtberücksichtigung dieses 'Brockens" noch immer 400.000 DM Einsparungen, fast das zehnfache der Kosten dieses Gutachtens, und dabei waren diese Einsparungen gar nicht auslösender Faktor für die Erteilung des Gutachtens, sondern die Überlegungen zur Privatisierung und Kooperation. Diese sowie die Arbeitsergebnisse zur Kostenrechnung einschließlich deren Einführung sind also quasi kostenfreie Bestandteile des Gutachtens.

Beratung durch die kommunalberatung bringt mehr ein, als sie kostet.

Hier die Vorschläge zur Verbesserung der Ablauforganisation:

4.3.4.1 Aufträge an die KSM

1. Ist Zustand

Die Form der Aufträge, die an die KSM gehen, sind sehr unterschiedlich. Sie werden in der Regel sehr kurzfristig erteilt. Die abendliche Einsatzbesprechung weicht daher häufig von der morgendlichen Einteilung ab. Wir empfehlen die abendliche Einsatzbesprechung fortfallen u lassen, da sie keinen Bestand hat und bei Durchführung einer morgendlichen Besprechung ohne Veränderung redundant ist. Die originäre Aufgabenerledigung muß für Sonderaufträge nach den Aussagen unterbrochen werden. Die Leistungen werden von den Auftraggebern zudem nicht anerkannt.

2. Vorschlag

Wir empfehlen den Einsatz eines Formulars (Muster liegt vor), mit dessen Hilfe eine exakte Arbeitsvorbereitung und -durchführung gewährleistet wird.

3. Begründung

Mit Hilfe des Vordruckes ist es möglich, die Arbeit im einzelnen exakt einzuschätzen, da genaue Terminvorgaben und die geschätzte Länge der Arbeit vorgegeben wird. Die Arbeitseinteilung des KSM-Leiters kann somit vereinfacht werden, da eventuelle Rückfragen nicht mehr notwendig sind. Der Auftrag gilt gleichzeitig für die Kostenrechnung und Abrechnung.

4. Anmerkung

Das Rationalisierungspotential wird mit Minimalbetrachtung ausgewiesen. Es entsteht bereits bei Wegfall einer abendlichen Besprechung von 2 Minuten für 10 Personen.

bereinigtes Rationalisierungspotential: 18.750,- DM
 

4.3.4.2 Jahresplanung

1. Ist Zustand

Es existiert zur Zeit keine schriftlich fixierte Jahresplanung. Die regelmäßig anfallenden Aufgaben sind bekannt, aber nicht schriftlich fixiert. Eine Planung der Aufgaben in diesem Sinne existiert nicht. Die Arbeitseinteilung wurde auch in der Moderation moniert.

2. Vorschlag

Einführung der Jahresplanung.

3. Begründung

Es ist erforderlich, eine Jahresplanung einzuführen, um eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter zu gewährleisten und Spitzenzeiten z.B. in der Vegetationsperiode durch geeignete Maßnahmen abzufangen (Einsatz von Saisonkräften oder ABM z.B. für Mäharbeiten an Leitpfosten). Da eine Vielzahl von unvorhergesehenen Aufgaben (z.B. Unfallschäden, Sturmschäden) auftreten, sind in diese Planung Pufferzeiten einzuarbeiten, die es möglich machen, die Reparaturen ohne zusätzlichen Stau der Aufträge auszuführen. Bei der Aufstellung der Jahresplanung sind der Jahresurlaub sowie Aus- und Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Wir empfehlen eine Unterteilung in tägliche, wöchentliche und jährliche Arbeiten vorzunehmen. Dabei ist zu berücksichtigen, daß nur eine Grobunterteilung vorgenommen wurde. Es werden nicht alle anfallenden Tätigkeiten erfaßt. Dies ist erst nach differenzierter Analyse der Arbeitszeiten pro Bereich durch Auswertung der KostR möglich.

Die Planung sollte teilweise auf mehrere Personen abgestellt werden. Darüber hinaus sind bei der Jahresplanung u.a. Vegetationszeiten vom Frühjahr bis zum Herbst sowie erhöhte Wartungsarbeiten und die Urlaubszeit berücksichtigt. Während der Wintermonate sollten erhöhte Wartungsarbeiten eingearbeitet werden. Darüber hinaus haben wir zum Jahresende Arbeiten für die Jahresabschlußarbeiten, die Lagerverwaltung, die Materialbeschaffung und die neue Jahresplanung berücksichtigt.

Insbesondere bei der Jahresplanung sowie bei der Wochenplanung empfehlen wir Pufferzeiten aufzuführen. In dieser Zeit können zusätzliche Wartungs- und Pflegearbeiten erledigt werden. Gleichzeitig dient sie dazu, den Zeitaufwand für unvorhergesehene Reparaturen oder Aufgaben aufzufangen, ohne daß sich in der Gesamtplanung deutliche Verschiebungen ergeben.
 

4. Anmerkung

Ein regelmäßiger und im voraus kalkulierbarer Personaleinsatz hilft Kosten sparen. Ein rechtzeitiger Personaleinsatz wird dadurch ermöglicht. Abweichungen hiervon sind auf ein Minimum zu beschränken. Durch die genaue Einhaltung der Arbeiten wird neben der Planung von Tiefbauunterhaltungen zusätzlich die Möglichkeit eröffnet, genaue Pflegeintervalle für die Grünflächen und Bäume festzuhalten und auch einzuhalten. Ausfälle in relevanten Bereichen können rechtzeitig durch Substitut abgefangen werden.

In dieser Jahresplanung sollten zukünftig zusätzliche Aufgaben wie z.B. die Planung der Tiefbauunterhaltungsmaßnahmen sowie die Erstellung eines Unterhaltungsplanes für die Radwege enthalten sein.

Rationalisierungspotential entsteht bei einer Verringerung der Koordinationsaufgaben, der langfristigen Planung von Aufgaben sowie der konsequenten und zielgerichteten Erledigung in einem gewissen Zielbereich. Für diese Aufgaben entstand insgesamt ein aus interkommunaler Praxis resultierendes geschätztes Rationalisierungspotential von 15.000 DM im Jahr. Der Optimierungsaspekt überwiegt den Rationalisierungsaspekt.

bereinigtes Rationalisierungspotential: 125.000,- DM
 
 
 

4.3.4.3 Automatisierte Unterstützung der Schriftguterstellung

1. Ist Zustand

Zur Zeit wird der Schriftverkehr handschriftlich vorgeschrieben und dann von den Verwaltungsmitarbeitern in das Textverarbeitungssystem eingegeben. Das vorhandene Diktiergerät wird nicht genutzt. Es entsteht ein Aufwand von täglich 30 Minuten.

2. Vorschlag

a) Seit die Texterkennungssysteme auf PC-Basis einsatzfähigen Standard haben (Voraussetzung MMX
für gute Funktion), ist die Nutzung eines solchen Systems auf DV Arbeitsplätzen zu empfehlen.

b) Bei Verzicht auf die Investition muß in jedem Fall das Diktiergerät genutzt werden. Es ist bereits bei einem Einsatz von täglich zwei Minuten wirtschaftlich.

1. Begründung

Der Einsatz und die Anschaffung eines Computers für den Leiter aus diesem Grund ist bei dreißigminütiger täglicher Bearbeitung bereits wirtschaftlich. Bei Nacharbeit in Höhe von 10 Minuten werden täglich 20 Minuten Schreibkapazität eingespart. 20 Min x 203 Arbeitstage ergeben rund 68 Stunden Zeitersparnis. Bei 51.- DM Kosten eines Arbeitsplatzes pro Stunde werden rund 3450.- pro Jahr eingespart. Dies entspricht ungefähr den Investitionskosten für das System.

4. Anmerkung

Der Umgang mit diktierten Worten muß erlernt werden. Nach Überwindung der Schwelle ist der Umgang wesentlich einfacher. Man ist zudem zu stärkerer Strukturierung des Textes vor Beginn des Diktats gezwungen. Beide Vorschlagsalternativen sind Diktatalternativen.

bereinigtes Rationalisierungspotential: 14.000,- DM
 

4.3.4.4 Kostenrechnung

1. Ist Zustand

Es wird keine qualifizierte Kostenrechnung durchgeführt. Betriebsstunden und Kilometerleistungen der Maschinen sind noch nicht per Leistungseinheit berücksichtigt. Betriebsmittel etc. werden gleichmäßig, ohne Rücksicht auf den tatsächlichen Verbrauch, verteilt zugerechnet.

2. Vorschlag

Die kommunalberatung wird im Rahmen des Auftrags die Kostenrechnung in der KSM einführen, strukturieren und coachen. Wir empfehlen vertiefte ablauforganisatorische Analysen einzelner Produkte bzw. Aufgaben nach Einführung der Kostenrechnung vorzunehmen. Resultierend sollte neben der wirtschaftlichen Komponente eine Leistungs- und Qualitätsvereinbarung im Sinne des Qualitätsmanagements erfolgen. Kostenrechnung ist ein Instrument - kein Selbstzweck

Die kommunalberatung führt die Kostenrechnung ein und coacht die Mitarbeiter/innen, welche mit der Kostenrechnung umgehen müssen.

3. Begründung

Die realen Einzelkosten sind nur über eine direkte Kostenzuweisung der Maschinen und Geräte möglich. Sie sind für Kostenvergleichsberechnungen erforderlich.

4. Anmerkung

Zur Reduzierung des Aufwands wird nur eine Ausweisung für kostenintensive Maschinen empfohlen.

Ein Rationalisierungspotential wird nicht ausgewiesen.

4.3.4.5 Winterdienst

1. Ist Zustand

Alle Kreisstraßen werden in der Reihenfolge eines Prioritätsplans geräumt und gestreut. Im Kreisgebiet sind zur Zeit nach den Angaben nur drei Verkehrsschilder an glatteisgefährdeten Stellen aufgebaut. Die Bereitschaft wird über Wetterdienst geregelt. Die Räumfahrzeuge sind mit zwei Personen besetzt. 2. Vorschlag

Zur Erfüllung der Verkehrssicherungspflicht ist nach allgemeiner rechtlicher Auffassung die Streubehandlung an Gefahrenbrennpunkten (Straßen T-Stücke, Brücken, Kreuzungen) erforderlich. Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten sollte der Räumungsstandard an dieses erforderliche Minimum angepaßt werden. Hierzu ist begleitend die Aufstellung vermehrter Warnschilder an gefährdeten Bezirken und die Ausweisung des reduzierten Winterdienstes erforderlich.

Die Fahrzeuge sind alle mit Funk zur Alarmierungsmöglichkeit ausgestattet. Moderne Sichtsysteme zur Rückwärtsfahrt ermöglichen eine Einmannbesetzung. Erforderlich ist die Präsenz eines Mitarbeiters in der Funkzentrale. Eine Umschaltung auf die Feuerwehrleitstelle sollte überprüft werden. Diese Ausweisung ist neu und muß im Bundesland noch auf ihre Zulässigkeit überprüft werden. Im Grundsatz ist die in südlichen Bundesgebieten entstandene Sichtweise auf die flacheren Strukturen in diesem Bundesland ebenfalls anwendbar.

3. Begründung

Reduzierung der erforderlichen Bearbeitungszeiten. Möglichkeit die Bereitschaft im "Zweischichtsystem" zu regeln.

4. Anmerkung

Bei durchschnittlichem Einsatz von 7% einer Stelle pro Mitarbeiter im Winterdienst werden 0,7 Stellen bei der aufgezeichneten Aufgabenwahrnehmung eingespart. Da es sich häufig um durch Freizeitausgleich abgegoltene Überstunden handelt kommt das Einsparungspotential der Produktiv- und Leistungsstundenausweisung zu Gute.

bereinigtes Rationalisierungspotential: 200.000,- DM

4.3.4.6 Informationsfluß

1. Ist Zustand

Informationsfluß und Anerkennung der Arbeit sind revisionsbedürftig.

2. Vorschlag

Wir empfehlen die Einrichtung eines Berichtswesens. Die ab dem nächsten Jahr in O. geplanten Mitarbeitergespräche mit Leistungsvereinbarung sind ein gutes Element grundsätzlichen Informationsbedarf zu steuern. Elemente der Kommunikation in modernen Führungssystemen ist der Umgang mit Lob und Tadel. Erzielte Leistungsvereinbarungen sollten zumindest verbal anerkannt werden.

3. Begründung

Demotivierende Wirkung aufgrund fehlender Information und mangelnder Anerkennung

4. Anmerkung

Das Rationalisierungspotential wird nicht ausgewiesen, obwohl es empirische Studien gibt, die eine verbesserte Arbeitsleistung nachweisen.
 
 
 
 

4.3.4.7 Planung

1. Ist Zustand

Für strukturierte Planung der Tiefbauunterhaltungsmaßnahmen fehlen Basisdaten. Sie werden in Form der Straßendatenbank ggf. mit Belastungsprüfung ermittelt werden. Durch die bisherige Haushaltskonsolidierung mit geringer Mittelausweisung für Unterhaltungsmaßnahmen sind zwischenzeitlich rund 40% der Straßen gemäß der qualifizierten Schätzung des Sachgebiets Straßenbau sanierungsbedürftig. Zukünftig muß rechtzeitig mit Wirtschaftlichkeits- und Folgekostenberechnungen gearbeitet werden.

2. Vorschlag

Zukünftig muß rechtzeitig mit Wirtschaftlichkeits- und Folgekostenberechnungen gearbeitet werden, um die langfristigen Auswirkungen von Maßnahmen besser ausweisen zu können.

3. Begründung

Wirtschaftliche Steuerung der Aufgaben

4. Anmerkung

Das Rationalisierungspotential wird mit Minimalbetrachtung ausgewiesen. Es entsteht durch Einsparung der Folgekosten aus fehlender Tiefbauunterhaltung. Das Potential errechnet sich aus dem Sanierungserfordernis (7 Mio.) minus der bei durchlaufender Unterhaltung erforderlichen Summe (4 Mio.)

bereinigtes Rationalisierungspotential: 4.000.000.- DM
 
 

4.3.4.8 Verbesserter EDV-Einsatz

1. Ist-Zustand

Die gegenwärtige Aufgabenwahrnehmung durch manuelle Bearbeitung gekennzeichnet. Die Einführung der vorgeschlagenen Datenverarbeitungsprogramme wir zu anderen Ablaufstrukturen und zu Rationalisierungseffekten (z.B. CAD) führen.

2. Vorschlag

Reorganisation des Bereichs in Anlehnung an die durch Anwendungsprogramme vorgegebenen rationalisierten Verfahrensweisen.

3. Begründung

immanent

bereinigtes Rationalisierungspotential: geschätzt 40.000,- DM
 
 
 
 

5 Aufbauorganisation

5.1 Ist-Zustand der Aufbauorganisation und kritische Würdigung

Aus den Erhebungen ging eindeutig hervor, daß die KSM , obwohl organisatorisch dem Amt 66/ Bauamt zugeordnet, eine "Insel" darstellt. Die Betreuung des Bauamtes bezieht sich nur auf den Verwaltungsaspekt und die Planung. Die Schnittstellen und Zuständigkeiten zwischen Bauamt und KSM sind hierbei nicht eindeutig definiert. Zusätzlich werden Arbeitsaufträge vom anderen Ämtern, insbesondere bei Transportarbeiten für Schulen, Organisation von Veranstaltungen etc. gegeben.

Die KSM ist faktisch in vier Abteilungen gespalten. Es handelt sich um die interne Verwaltung, die Werkstatt, der Kolonne, sowie einzelnen Arbeitern mit Streckenkontroll- und Bauaufsichtsfunktionen. Die vier Bereiche stellen praktisch keine eigenen Planungseinheiten dar. Bei Privatisierung oder optimierten Regiebetrieb empfehlen wir eine "Geschäftsleitung KSM" einzusetzen. Zusätzlich sollte eine weitere Delegation von Aufgaben erfolgen, so daß die Funktionen zukünftig vollkommen selbständig wahrgenommen und konsequenter ausgefüllt werden können.
 

5.2 Einbindung der KSM in die Verwaltung

Die Stellung der KSM im Verwaltungsaufbau ist wesentlich dadurch geprägt, daß ihr die Aufgaben aus der Verwaltung übertragen werden. Werden die freiwilligen Leistungen vergeben, entfällt der Einbindungsbezug weitgehend. Aus diesem Grunde ist es wichtig, die Beziehungen, Informations- und Weisungsbeziehungen - zwischen der KSM einerseits und der übrigen Verwaltung, die sie in Anspruch nimmt - eindeutig zu klären. Verfahrensregeln müssen vorliegen und die Kompetenzen müssen eindeutig abgegrenzt werden.

Die KSM wird heute in den meisten Fällen aufgrund eigener Erkenntnisse im Rahmen der ihm zugewiesenen Aufgaben tätig. Eine Planung dieser Aufgaben wird in der Regel ziemlich problemlos sein und kann in der besonderen Arbeitsvorbereitung an die Arbeiter übermittelt werden. Hinzu kommt jedoch, daß die KSM auch Aufträge aus anderen Verwaltungsbereichen erledigen muß, die, einmal übertrieben formuliert, die eigene Planung durcheinander bringen bzw. in der vorhandenen Planung untergebracht werden müssen. In diesen Fällen muß eine Entscheidung getroffen werden, welche Priorität die wahrzunehmenden Aufgaben besitzen.

Das sind im wesentlichen die Voraussetzungen für eine Arbeitsplanung in der KSM, die wiederum die Grundlage für einen wirtschaftlichen Einsatz der Ressourcen bildet. Selbstverständlich ist dies nur der erste Schritt. Zu einer Arbeitsvorbereitung gehört auch die Steuerung, sprich Kontrolle der Aufgabenerledigung, mit der sich daraus ergebenden Rückkoppelung auf die künftige Planung. Der angetroffene Detailierungsgrad der Anweisungen während der morgendlichen besonderen Arbeitsvorbereitung ist z.T. nach den Angaben nicht ausreichend. Die Arbeiter treffen zum Teil vor Ort Situationen an, die den Einsatz von Maschinen, Werkzeug und Gerät erfordern, ohne daß dies aus der Zuweisung ableitbar gewesen wäre.

In den öffentlichen Verwaltungen überwiegt die ressortorientierte Denkweise, d.h., bezogen auf die Hilfsfunktion einer KSM, daß regelmäßig die Forderung besteht, daß der eigene Auftrag vorrangig erledigt werden muß. Gedanklich werden die Aufträge anderer als nachrangig eingestuft.

Die Festlegung der Prioritäten kann aus diesem Grunde auf keinen Fall den Auftraggebern überlassen werden, sondern es muß Aufgabe der KSM sein, aufgrund der Vorgaben und anhand einer möglichst vorausschauenden Arbeitsplanung die Rangfolge für die Erledigung der einzelnen Aufgaben festzulegen. Sonderaufträge sind mit den in die Jahresplanung eingebundenen Puffern aufzufangen. Ggf. muß ein Sonderauftrag durch Überstunden (sofern innerhalb der in der Personalanalyse ausgewiesenen Toleranz) abgearbeitet werden. Im Einzelfall kann ein Sonderauftrag auch zu Lasten der optimierten sonstigen Aufgabenwahrnehmung (z.B. Reduzierung des Pflegezustandes außerhalb des Kernbereichs für ein Jahr) durchgeführt werden. Hierüber ist die Verwaltungsleitung zu informieren.

Dies bedeutet nicht, daß der Betrieb losgelöst von Terminvorgaben und Vorstellungen der Fachämter handeln kann. Wenn der KSM die Möglichkeit zur Entscheidung eingeräumt wird, wann welche Aufträge erledigt werden, so hat er auf der anderen Seite natürlich auch die Verantwortung für diese Entscheidung zu tragen.

Eine Gewähr dafür, daß in der Praxis die Festlegungen der KSM auch eingehalten werden können, bietet nur eine detaillierte Planung mit einer möglichst weitgehenden Beteiligung der Fachämter im Vorfeld. Wir empfehlen, die Arbeiten zu planen und darüber hinaus die Ausführung der Planung, die Erledigung der Arbeit (die aufgewendete Zeit von Personal und Maschinen und den Materialverbrauch) festzuhalten. Dies ist nur mit Hilfe der Datenverarbeitung leistbar.

Die Abgrenzung zur Tiefbauabteilung muß eindeutig geregelt werden. Dies ist relativ einfach nach dem Grundsatzprinzip Unterhaltung mit allen Funktionen einschließlich Planung und Ausschreibung für die KSM und Neubau, Planungen für den Tiefbau zu regeln. Die Regeln müssen schriftlich fixiert werden.

Eine optimierte Aufbauorganisation bringt Vorteile, die sich nicht unbedingt in Geld ausdrücken lassen. Die Verringerung von Reibungsverlusten hat viele Vorteile.
 

6 Personalbemessung

6.1 Erläuterungen

Bei der Personalbemessung kommt es darauf an, einerseits unnötigen personellen Aufwand zu erkennen und abzubauen und andererseits notwendigen personellen Aufwand zu begründen. Dies kann nicht mit ausschließlich auf "Einsparungen" ausgerichteten Maßnahmen geschehen, sondern die angemessene Arbeitsmenge für die einzelnen Arbeitskräfte bzw. der Personalbedarf zur Erledigung der Aufgaben müssen objektiv ermittelt werden.

Der subjektive Personalbedarf kann hiervon abweichen. Ein subjektiv höherer Personalbedarf begründet sich in der Regel auf gravierende Mängel in der Ablauforganisation oder wie in der Kreisstraßenmeisterei auf überproportionalen Ausfall durch Krankheiten, Kuren und Urlaub und leistungsgewandelte Personen. Da wie in der personalwirtschaftlichen Analyse ausgewiesen, 14,5 reale Produktivstellen statt 19 besetzte (23 Stellenplan) vorhanden sind, macht sich ein Leistungsdefizit bemerkbar, daß unabhängig von der hier ausgewiesenen objektiven Personalbemessung existiert. Wird der objektiv notwendige Personalbedarf auf Dauer unterschritten, so führt die dauernde Belastung der Mitarbeiter zu Minderung des Leistungsgrades und der Leistungsbereitschaft. Das Arbeitsergebnis wird insbesondere noch schlechter, als die gegenüber der objektiv notwendigen Mitarbeiterzahl geringere Arbeitskapazität erwarten ließe. Bereiche mit höherem Personalbedarf können durch freiwerdende Kapazitäten aus anderen Bereichen ausgeglichen werden. Das Ergebnis sollte umgesetzt werden. Personaleinsparungen, die durch Unterbesetzungen hergestellt werden, führen nur scheinbar zur Kostenersparnis.

Die von uns ausgewiesene Personalbemessung geht immer von durchschnittlich leistungsfähigen Personen aus. Sie beruht auf gesicherten Richtwerten für Fallzahlen, Zeitnahmen und mittlere Bearbeitungszeiten sowie interkommunalen Vergleichen.

Als Zeitbudget für den einzelnen Arbeitsplatz legen wir die Nettoarbeitszeit zu Grunde. Wir gehen also für jeden Arbeitsplatz von einer reinen Arbeitszeit aus, die sich aus der Bruttoarbeitszeit abzüglich durchschnittlicher Werte für Wochenende, Feiertage, Urlaub, Verteilzeiten u.ä. ergibt. Es handelt sich um die oben ausgewiesenen 1504 produktiven Normalstunden.

Wir suchen und finden den objektiven Personalbedarf. Eine gleichmäßige Auslastung, keine Unter- und keine Überforderung der Mitarbeiter erhöhen den Ausstoß der Verwaltung über die ausgewiesenen Rationalisierungsvorteile hinaus.

6.2 Personalbedarf für die KSM

Nach unseren Berechnungen ist im Falle einer vollständigen Privatisierung für die KSM folgender Personalaufwand erforderlich:

Bei den verbleibenden Aufgaben handelt es sich um Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben. Für die einzelnen dargelegten Aufgaben können im Grunde genommen folgende Tätigkeiten festgelegt werden:

1. Am Anfang des Jahres muß der Bedarf für die Vergabe festgelegt werden. Dies setzt eine Jahresplanung von Seiten des Landkreises O. voraus und muß ggf. mit der Politik festgelegt werden, so daß die finanziellen Mittel dafür vorhanden sind.
2. Es muß eine detaillierte Leistungsbeschreibung erfolgen, die an die einzelnen Unternehmer weitergegeben wird.
3. Regelmäßige Ortsbesichtigungen mit den Unternehmern sind für die Definition notwendiger Maßnahmen erforderlich.
4. Die regelmäßige Kontrolle der einzelnen durch den Unternehmer durchgeführten Maßnahmen muß durch diese Stelle durchgeführt werden. Es handelt sich bei diesen Kontrollen um Aufgaben im Sinne der Bauherrenfunktion, d. h., die eigentliche Planung und "Bauleitung" obliegt dem Unternehmer.
5. Bei den Tiefbau- und Straßenunterhaltungsarbeiten muß die Gewährleistungsfrist regelmäßig kontrolliert werden.
6. Die Rechnungskontrolle und die Anweisung der Rechnungen erfolgt ebenfalls auf dieser Stelle.

Insgesamt wurde ein Personalbedarf hierfür von ca. 50% einer Stelle errechnet.

Durch moderne Alarmierungstechnik für diese Stelle ist sicherzustellen, daß bei Alarmierung eines Unternehmers im Notfall der Mitarbeiter des Landkreises O. ebenfalls informiert wird und eine nach eigenem Ermessen eine Kontrolle der durchgeführten Arbeiten erfolgen kann.

Zeiten für unvorhergesehene Zwischenfälle, in denen kurzfristig Eingreifreserven zur Verfügung stehen müssen, wurden hierbei nicht berechnet, da solche Fälle nur sehr begrenzt auftreten und eine andere Lösung erforderlich ist.

Wir haben in der folgenden Tabelle einige Fälle dokumentiert, bei denen ein kurzfristiges Eingreifen erforderlich ist.

1.Ölspur:	Benachrichtigen der Feuerwehr
2.Beschädigung von Straßenschildern bei Unfall:	sofortiges Aufstellen von Ersatzschildern, Benachrichtigung an Unternehmer
3.Versackungen etc.	Benachrichtigung des Unternehmers
4.Sturmschäden, z. B. Bäume	Benachrichtigung des Unternehmers

Für diese Aktionen muß beim Landkreis keine Eingreifreserve zur Verfügung stehen, sondern diese Aufgaben müssen lediglich überwacht und an die Unternehmer weitergegeben werden. Für solche Fälle muß vorab mit diesen vereinbart werden, daß in solchen Grenzfällen zur Wahrung der Verkehrssicherungspflicht sofort eingeschritten werden muß.

Im Falle der Organisationsprivatisierung der KSM in einer der oben ausgewiesenen Rechtsformalternativen, der Realisierung der organisationalen Vorschläge und Orientierung der Geschäftsverteilung zwischen Sachgebiet Straßenbau und KSM nach unseren Vorschlägen ist für die komplette Aufgabenwahrnehmung der im folgenden dargestellte Personalbedarf erforderlich. Werden die dargestellten Rationalisierungspotentiale nicht genutzt, muß der ausgewiesene Zeitanteil auf die Bemessung aufgeschlagen werden. Dies ist qualifiziert erst mit Einsatz der Kostenrechnung möglich. Bei Privatisierung von Einzelleistungen ist der für die Aufgabenerledigung ausgewiesene Zeitanteil vom Gesamtpersonalbedarf abzuziehen.

Die exakte Berechnung der Zeitanteile hatte 18,82 Stellen für die KSM inklusive der Führungsstelle ergeben, aufgerundet also 19 Stellen. Im Ergebnis kann somit ein Einsparungspotential von einer Stelle zum Ist-Bestand ausgewiesen werden . Es ist im Vergleich zum Stellenplan eine Personalersparnis von fünf Stellen auszuweisen. Die Verschiebungen Soll : Ist in den einzelnen Arbeitsbereichen sind marginal. Es besteht somit scheinbar kein große Handlungsbedarf. Tatsächlich besteht aber folgende Lage:

Hier wird eine Rationalisierungsuntersuchung durchgeführt. Die Verbesserungsvorschläge führen zu einer sukzessiven Absenkung des Personalbedarfs. Im bestehenden Personalkörper ist aber nichts abzusenken. Die Leute reichen aus, die Arbeit mit den verbesserten, rationalisierten Arbeitsverfahren zu erledigen. Das heißt im Umkehrschluß: wird nicht rationalisiert, wird kein Geld eingesetzt, um zeitsparende Arbeitsverfahren zu erreichen, so müßte der Personalbedarf um die als Einsparung aufgezeigten Zeitanteile aufgestockt werden, damit alle Arbeiten erledigt werden können. Die vorgeschlagenen Verbesserungen müssen daher umgehend eingeführt werden. Durch mögliche Vergaben nach außen, siehe besonderer Berichtspunkt, würde der Personalbedarf dagegen abgesenkt.

Differenzierung der Personalbemessung in der KSM O.

Vorbemerkungen: Die kommunalberatung ist in Ihrer Personalbemessung von einer differenzierten Einschätzung auf der Basis von Betriebsvergleichen und eigenen Ermittlungen (auch Zeitnahmen) in der KSM O. ausgegangen. Ein besonderer "Fahrzeitenbedarf" ist an keiner Stelle gesondert ausgewiesen worden. Die Bemessungswerte beinhalten immer auch einen Anteil für Transport- und Rüstzeiten. Wir haben diesen Anteil aufgrund der Flächenstruktur an der oberen Grenze angesiedelt. Die Bemessung ist im folgenden in Kategorien dargestellt. Die kommunalberatung bittet um Verständnis, daß in dieser Darstellung Einzelwerte unkenntlich gemacht wurden; diese Einzelwerte gehören einerseits zum Grund-know-how der Beratungstätigkeit, sie dürfen andererseits nicht ohne weiteres in andere Bereiche übertragen werden. Uns schien hier wichtig, die differenzierte Methode der Personalbedarfsermittlung darzustellen, die für jede Aufgabe Werte enthält, die wiederum paßgenau zu jeder Aufgabe entwickelt wurden. Wegen Einzelwerten bitten wir um Anfrage.
 

Leitungs- und Verwaltungsarbeiten

Leitungsfunktionen
Für die Leitungstätigkeit in der KSM haben wir einen Anteil von 0,9 Stellen angesetzt. Bei diesen Tätigkeiten handelt es sich um die Bearbeitung von Aufgaben mit Grundsatzcharakter, Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben sowie Arbeitseinteilung und Planungsaufgaben. Als Richtwert werden in den wirtschaftlich geführten Strukturen x % pro unterstellter Stelle angesetzt. Der Katalog der Leitungsaufgaben ist im Punkt Aufbauorganisation/Geschäftsverteilung ausgeführt. Leitungsfunktionen können zum Teil auf Sachbearbeitung oder Kolonnenführung delegiert sein.

Verwaltungsarbeiten
Für Verwaltungsarbeiten im Rahmen der Projektierung von Straßenunterhaltungsmaßnahmen mit eigener Leistung oder mit Ausschreibung und Wahrnehmung der Bauherrenfunktion bei vergebenen Leistungen sind 0,8 Stellen erforderlich (auf der Grundlage der HOAI errechnet). Wir gehen hierbei davon aus, daß größere Maßnahmen wie bisher vergeben werden und nur kleinere Maßnahmen in Eigenregie durchgeführt werden. Die Kostenrechnung mit betriebswirtschaftlicher Auswertung erfordert in der definierten zukünftigen Tiefe insgesamt rund 0,6 Stellen. Der allgemeine Bürodienst mit Rechnungsfeststellung und Anordnung, Auskünften, Beschaffung und Bestellung erfordert 0,45 Stellen. Die Aufgaben des Sicherheitsbeauftragten umfassen 0,06 Stellen. Letzterer Wert ist dem realen Ist entnommen und entspricht interkommunalen Vergleichswerten ähnlicher Strukturen.

Für Leitungs- und Verwaltungsarbeiten sind somit in der Summe 2,81 Stellen erforderlich.

Grünpflegearbeiten

Gehölzflächen und Hecken
Für die Pflege der Gehölzflächen konnten wir insgesamt 1.295 Stunden entsprechend 0,86 Stellen ermitteln. Grundlage der Berechnung sind die Gehölzflächen von x ha. Der Richtwert beträgt x Std. pro ha und Jahr. 70 Meter Hecken sind als Einzelposten der Bemessung mit einem Zeitanteil von unter 0,01 % zu vernachlässigen und gehen in die Bemessung der Gehölzflächen integrativ ein.

Bäume
Der Pflegeaufwand für Bäume beträgt ca. x Min. pro Baum und Jahr. Dieser Wert unterstellt, daß alle Straßenbäume jährlich kontrolliert werden, erforderlichenfalls ausgeästet oder gefällt wird, Windbruch beseitigt sowie Wundbehandlung (Baumchirugie) und Baumpflege durchgeführt werden. Bei x Bäumen entstehen in der KSM O. 5.729 Stunden bzw. 3,8 Stellen als Aufwand.

Bankette
Die Personalbemessung für die Bankette und sonstigen Grasflächen beinhaltet die Grünpflegearbeiten und Reinigungsarbeiten. Bei x Stunden pro ha und Jahr ergibt dies 3425 Stunden für x ha. Dies entspricht einem Anteil von 2,27 Stellen.

Für Grünpflegearbeiten sind somit in der Summe 6,93 Stellen erforderlich..
 

Instandhaltung und Reinigung

Befestigte Flächen
Für die bauliche Unterhaltung in kleineren Maßnahmen und die Reinigung werden für befestigte Flächen x Stellen pro ha als Richtwert festgesetzt. Zu den befestigten Flächen zählen Straßen und Radwege mit unterschiedlichen Decken. Bei einer Summe aller befestigten Flächen von rund x ha sind hierfür 2,92 Stellen erforderlich.
 

Unbefestigte Flächen
Hierbei wurde der Maschineneinsatz größtenteils eingerechnet, so daß eine Reduzierung der Handarbeit, wie aus unseren Vorschlägen ersichtlich, zur Erreichung des Personalbedarfs erforderlich ist. Zu den unbefestigten Flächen zählen die Gräben, Mulden, Leitungen, Einläufe, Rinnen etc. der Entwässerungsanlagen. Es ergeben sich in der Summe 2,4 Stellen.

Für Instandhaltung und Reinigung sind in der Summe somit 5,32 Stellen erforderlich.
 

Sonstige Aufgaben der Kreisstraßenmeisterei

Sonderaufgaben für den Kreis
Gemäß den Erhebungen fallen in der Kreisstraßenmeisterei Arbeiten an, die nicht in das ursprüngliche Aufgabenspektrum der KSM passen. Es handelt sich zum Beispiel um Transportarbeiten, Sonderaufträge für andere Ämter (z.B. Umwelt) und Fahrdienste. Im Vergleich mit anderen Betrieben ist entsprechend des Sonderaufgabenkatalogs ein Personaleinsatz von 0,5 Stellen akzeptabel. Darüber hinausgehende Anfragen sollten anderweitig abgedeckt werden.

Unterhaltung von Maschinen
Für die Unterhaltung von Maschinen, Werkzeugen und Autos haben wir entsprechend des ermittelten Fahrzeug- und Maschinenparks einen Personalbedarf von 1,29 einer Stelle ermittelt.

Winterdienst
Den Winterdienst haben wir mit 1,08 Stelle dem Ist entsprechend als Durchschnittswert übernommen und für die gegenwärtige Ausführung als richtig anerkannt. Es gilt die Faustformel, daß rund x % einer Stelle je Mitarbeiter erforderlich sind. Der Wert läge dann theoretisch bei x Stellen. Das Ist kann somit akzeptiert werden. Folgt man dem Vorschlag zur Einschränkung des Winterdienstes kann nach den Schätzungen um rund 50% reduziert werden.

Hinzu treten 0,9 Stellen Enforcementreserve.

Im Sachgebiet Straßenbau besteht nach Durchführung der Geschäftsverteilung nach unseren Vorschlägen und Nutzung der übergreifenden Rationalisierungspotentiale im Bereich der technischen Zeichnungen zunächst ein Personalminderbedarf von rechnerisch 0,64 Stellen. Wir sind für den Vergleich von exakten 50% Verteilung der gesplitteten Stelle ausgegangen. Im Interview konnte die wahrscheinlich abweichende reale Verteilung nicht quantifiziert werden. Die freigesetzten Zeitanteile können für die vorgeschlagene Intensivierung der Basisdatenerstellung (z.B. Straßendatenbank) und der daraus resultierenden Planungsmöglichkeiten genutzt werden. Nach auf interkommunalen Vergleich basierenden Schätzungen sind für die Aufgabenwahrnehmung hierfür 57% einer Stelle erforderlich. Trotz Aufgabenintensivierung und Aufgabenzuwachs ist somit im Ergebnis kein zusätzlicher Personalbedarf erforderlich. Eine Integration des Sachgebiets Straßenbau in eine KSM GmbH ist wie oben ausgewiesen möglich, hat aufgrund der vorgeschlagenen Aufgabenabgrenzung jedoch keine durch Synergieeffekte entstehende Auswirkung auf den Personalbedarf.
 
 

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ausfall durch Krankheit und Kuren
Abbildung 2 Leistungsstundenentwicklung
Abbildung 3 Altersaufbau
Abbildung 4 Abweichung Altersaufbau
Abbildung 5 Abfindungen

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